BEOORDELEN EN BEGELEIDEN

Vee! besturen buigen zich over het invoeren van functionerings-en beoordelingsgesprekken. Dit heeft gevolgen voor directeur en personeel. In dit verband is het boek van drs. Verboon en drs. Zwart interessant. Mr. L. Vogelaar gaat nader hierop in. (red.)

Doelen van beoordelen

De auteurs maken duidelijk in hun boekje Beoordelen en begeleiden welke doelen men met het voeren van beoordelingsgesprekken meestal wil be-reiken.

Het zijn: - het voorkomen van maatregelen in de rechtspositionele sfeer, bijv. promotie, ontslag, overplaatsing en extra beloning; - het bevorderen van de beroepsmatige groei van medewerkers; bijv. het wegwerken van zwakke prestaties of het ontwikkelen van nieuwe bekwaamheden; ter ondersteuning is het mogelijk een cursus of training te volgen, gecoacht te worden of ruimte te krijgen om nieuwe taken uit te voeren; - het inschatten van bekwaamheden van medewerkers om in de toekomst eventueel andere functies op school te gaan vervullen.

Het is duidelijk, dat er een wezenlijk verschil is tussen beheergericht en ontwikkelingsgericht beoordelen. Het eerste is van toepassing op een beoordelingsgesprek met (mogelijke) gevolgen die aan de beoordeling worden ver-

bonden en het tweede op het stimuleren van medewerkers en het helpen om hun werk (nog) beter te leren doen.

Diverse, op elkaar afgestemde instrumenten nodig

De opmerking van de schrijvers dat er aan zekere voorwaarden moet zijn voldaan, wil beoordeling nuttig zijn, is realistisch. Op scholen waar management en personeelsbeleid van slechte kwaliteit zijn, kan men beoordeling van alle medewerkers maar beter vergeten. Het personeelsbeleid moet namelijk als zinvol aanvaard worden en er moet vertrouwen zijn in de deskundigheid en integriteit van het bevoegd gezag en de directeur.

Tot goed personeelsbeleid behoort beoordeling van personeelsleden. Maar er zijn meer instrumenten. Die moeten op elkaar afgestemd zijn. Het boekje geeft een opsomming van instrumenten:

- begeleiding van leraren;

- functioneringsgesprekken;

- nascholing;

- studiedagen, uitwisseling van onderlinge ervaringen;

- uitwisseling van leerzame ervaringen van scholen met elkaar, bijv. via netwerken;

- werving en selectie van nieuwe leraren en andere medewerkers;

- toegankelijkheid van medische en psychologische hulp en andere in de AR-BO-wet genoemde zaken;

- rentreegesprekken na ziekte;

- taakbelastingsbeleid en seniorenbeleid;

- verzuimgesprekken;

- belangstelling bij ziekte;

- materiële en immateriële beloningen, zoals attenties bij verjaardagen en speciale gelegenheden, waardering door het bevoegd gezag bij verjaardagen en speciale gelegenheden, waardering door het bevoegd gezag, gratificaties, eventuele salarisdifferentiatie;

- werkoverleg (in het boekje staan vormen die verder gaan dan overleg);

- regelmatig en systematische evaluatie van het reilen en zeilen van de school: werkoverleg en werkevaluatie, jaarlijks of halfjaarlijks;

- loopbaanbegeleiding en - ontwikkeling;

- taakomschrijvingen;

- outplacement d.w.z. hulp aan die medewerkers die liever buiten deze

school of buiten het onderwijs willen werken.

Samenhang met andere facetten van het personeelsbeleid

Als het bestuur wil dat beoordeling er niet een beetje bij hangt, dan zijn relaties nodig met andere facetten van personeelsbeleid. Er kan tijdens het beoordelingsgesprek reeds worden nagegaan op welke taakgebieden deskundigheidsbevordering noodzakelijk is. Dan kunnen tijdens of kort na het

gesprek reeds afspraken worden gemaakt hoe dit aangepakt moet worden: een cursus, een studie, collegiale hulp, coaching door een buitenstaander, een bescheiden stage op een andere school?

Personeelsbeoordeling kan tot conclusies leiden voor taakbelasting, verzuim preventie of seniorenvoorzieningen. Beoordelen is wel in eerste instantie terugzien, maar ondenkbaar is dat niet vooruitgeblikt wordt. De vraag kan dan soms gesteld worden of voortzetting van de loopbaan buiten de school of buiten de onderwijssector het overwegen waard is. Daaraan kan een tweede vraag verbonden worden: wil het bevoegd gezag die personeelsleden een handje helpen voor wie arbeid elders een wenselijke en haalbare kaart schijnt? Er is ook een relatie mogelijk met beloningsbeleid. Extra prestaties, zowel kwalitatief en kwantitatief, zijn via beoordeling te meten en vervolgens financieel te honoreren.

Hoe kijkt het onderwijs tegen beoordelingsgesprekken aan?

Over het algemeen hebben scholen geen ervaring met systematische, formele beoordeling van alle personeelsleden. Sinds de Raamovereenkomst FBS is er hier en daar meer systematiek gekomen in het beoordelen van nieuwe personeelsleden. Beoordeling van alle personeelsleden is tot nu toe een zeldzaamheid. Wel zijn er veel kritische, negatieve en afwachtende reacties te vernemen.

Voorbeelden daarvan zijn:

* Personeelsleden zijn bevreesd dat zij in de toekomst op onplezierige wijze worden geconfronteerd met de gevolgen van de beoordeling in hun loopbaan of hun portemonnee.

* Personeelsleden hebben weinig vertrouwen in de bekwaamheid of de integriteit van de beoordelaar.

* De essentie van het vakmanschap van de leraar ligt in het lesgeven en in de omgang met leerlingen in het klaslokaal. Beoordeling hiervan vereist stelselmatige directe waarneming van het optreden van de leraar in de klas. Deze observaties vinden niet plaats waardoor een verantwoorde evaluatie van het belangrijkste aspect van het leraarschap onmogelijk is.

* Het bevoegd gezag schrijft het houden van dit soort gesprekken voor tegen de wil van personeelsleden in. Conflicten kunnen hiervan het gevolg zijn.

* De schoolleiding voert alleen met een enkel personeelslid dat 'niet goed functioneert' een beoordelingsgesprek. Beoordeling roept dus negatieve associaties op.

* Beoordelingsgesprekken, inclusief het voortraject en in mindere mate het nawerk, worden uitgesteld, omdat de directie aan andere zaken voorrang geeft.

* Directeuren zien geen kans de extra benodigde tijd voor het observeren in de klas vrij te maken.

* Personeelsleden hebben er geen vertrouwen in dat er iets met de beoordelingen wordt gedaan. Of zij zien het nut er niet van in.

* Directeuren zeggen er moeite mee te hebben om mede in het licht van de mogelijke gevolgen van de beoordeling de collega's 'de meetlat aan te leggen'.

Er zijn ook positieve geluiden over beoordelingen, zoals:

* Personeelsleden willen weten van hun directeur hoe deze over hun werk denkt. Ze vinden dat ze te weinig terugkoppeling krijgen en hopen dit in een beoordelingsgesprek te vernemen.

* Personeelsleden die zich extra inspannen voor de school verwachten dit te zien weerspiegeld in een positieve beoordeling of een extra beloning.

* Directie-en bestuursleden beschouwen een beoordelingssysteem als een kans om methodisch medewerkers te laten weten hoe ze gewaardeerd worden.

* Bestuursleden zien in formele beoordeling een handvat om aanhoudend disfunctioneren bij te stellen en eventueel tot beëindiging van de arbeidsovereenkomst te kunnen komen.

De beslissing

Het blijkt voor veel scholen moeilijk om beoordeling op te nemen, zodat het aansluit bij beleid, klimaat en cultuur op school. De kerntaak van de leraar is het verzorgen van onderwijs en dat onttrekt zich aan de directe waarneming van de directie, als er geen observaties worden gehouden.

Voor tijdelijk aangestelden lijkt het dan nog wel de moeite te lonen van het verrichten van observatie, maar voor vast personeel is de noodzaak voor menigeen niet zo duidelijk.

De directeur vindt het ook niet zo'n aantrekkelijke taak, want hij ziet de te beoordelen persoon niet zö vaak voor de klas met zijn werk bezig, dat hij tijdig signalen kan geven en bijsturen. De beoordeling kan dus als een verrassing komen, wat eigenlijk niet zo behoort te zijn.

r Ook schrikken leidinggevenden er nogal eens voor terug een uitgesproken negatieve beoordeling te geven op een bepaald punt. Het is wel zo dat op ang dere punten de te beoordelen persoon juist goed kan functioneren. Dat moe dan natuurlijk ook gezegd worden. Toch is het moeilijk een zwak punt van het personeelslid ook duidelijk te noemen. Het kan dan zijn dat de directeur of wie dan ook de beoordeling geeft, in een valkuil stapt nl. een gemiddelde beoordeling geeft. Ook al functioneert een medewerker onvoldoende, dan krijgt hij toch nog net een zes-min.

Er zijn ook directeuren of andere beoordelaars die niet de kwaliteiten bezitten voor het voeren van beoordelingsgesprekken. Ze zijn zelf niet goed meer de hoogte van de ontwikkelingen in het onderwijs of ze hebben niet de eigenschappen om een goed beoordelingsgesprek aan te gaan. De directeur

kan bijv. van eigen gedrag of opvattingen uitgaan en die tot norm verheffen. Dat hoeft niet altijd de maatstaf te zijn.

De manier

Het blijft dus een vraag of aparte beoordelingsgesprekken nodig zijn. Als het doel alleen is het stimuleren van beroepsdeskundigheid, dan is een apart beoordelingsgesprek vaak niet nodig.

Je zou dan in het functioneringsgesprek ook een onderdeel beoordeling kunnen opnemen. Vertrouwelijkheid enz. moet gegarandeerd zijn. Gaat het dus alleen om de ontwikkelingsmogelijkheden, dan is een beoordelingsgesprek niet het eerst aangewezen instrument. Meestal wordt het slechts om de twee of drie jaar gehouden. Zolang kan vaak niet gewacht worden met bijsturen. Terugkoppeling van observaties of andere gelegenheden van beoordeling of correctie kan niet uitgesteld worden. Dat is onderwijskundig en ethisch niet verantwoord. Met medewerkers die blijven disfunctioneren kunnen volgens de auteurs van dit boekje, ook disciplinaire of corrigerende gesprekken gehouden worden.

Ze stellen eveneens dat een apart beoordelingsgesprek niet nodig is, als men regelmatig werk-of resultaatgesprekken voert.

Er zijn wel nieuwe ontwikkelingen gaande. Er komt meer de neiging bij organisaties doel-of resultaatgericht te beoordelen. Dat kan ten koste gaan van beoordelingen die zich op eigenschappen richten, zoals omgang met leerlingen, ouders enz. Dat moeten we in het onderwijs in ieder geval niet hebben, want dan krijgt het personeelsbeleid het karakter van een zakelijke bedrijfsvoering. Wat ontwikkelingsgericht beoordelen misschien een krachtige impuls geeft, is de erkenning van de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers zich te blijven bekwamen om inzetbaar te blijven en om een voor de organisatie aantrekkelijke medewerker te zijn.

Wil een personeelslid zijn verantwoordelijkheid waar kunnen maken, dan moet er wel vanuit de organisatie terugkoppeling zijn op zijn prestaties en er moeten voldoende nascholingsgelden beschikbaar zijn. Het is dan wel de vraag of een functioneringsgesprek niet een meer aangewezen middel is om de ontwikkeling te stimuleren dan een beoordelingsgesprek. We zien nu ook wel dat er bij een functioneringsgesprek wel elementen van het beoordelingsgesprek aan de orde komen.

Voorzichtigheid geboden

Er is enige onvrede met de bestaande beoordelingen. Gemakkelijk kan het subjectieve element bij de beoordeling een doorslaggevende rol gaan spelen en kunnen beoordelingsfouten gemaakt worden. Bovendien zal vooraf moeten vaststaan dat de beoordeling tot wezenlijke effecten leidt.

Als de voorwaarden in de scholen positief zijn, kan van personeelsbeoordeling een positieve impuls uitgaan op de verbetering van de kwaliteit van de ar-

beid. Zoals gezegd, moet beoordeling dan deel uitmaken van een personeelsbeleid dat gericht is op een zo goed mogelijk functioneren van het personeelslid en de organisatie.

Is er niet aan te ontkomen, omdat er rechtspositionele gevolgen aan de beoordeling verbonden worden, dan is er niets op tegen een beoordelingsgesprek te houden, mits het maar niet gebeurt om een vooropgezette mening te onderbouwen met een bewijsstuk, nl. het verslag van het beoordelingsgesprek.

De beoordelaar zal zich bewust moeten zijn van het feit dat hij zijn vooroordelen en sympathieën, maar ook antipathieën heeft en hij moet er naar streven een eerlijk oordeel te geven.

'Oordeelt niet naar het aanzien, maar oordeelt een rechtvaardig oordeel', staat er in Johannes 7:24.

De Heere Jezus wees de mensen op hun partijdigheid. Ze oordelen volgens de kanttekening als aanzieners der personen, dewijl zij in hun priesters niet bestraffen dat zij op de sabbat besnijden, zo behoren zij ook de Heere Jezus niet te bestraffen, omdat Hij op de sabbat een mens gezond maakt.

Een rechtvaardig oordeel oordelen, zonder vooringenomen standpunten en voorkeuren is bij het houden van beoordelingsgesprekken vereist. Nu weet ik wel dat het in Joh. 7 een andere verhouding betreft, nl. de godsdienstige mens tegenover de Heere Jezus, maar het aanzien van de persoon komt ook in andere verhoudingen zeker wel voor.

Zoals de rechters in Psalm 82 gewaarschuwd worden geen onrechtvaardig oordeel uit te spreken, zo ook moeten beoordelaars zich daar voor hoeden. Onrechtvaardig is in dit verband ook het niet rekening houden met de verscheidenheid aan talenten en ervaring van personeelsleden. De één heeft meer talenten dan de ander. Het gaat niet aan iemand met minder talenten als een onvolwaardig personeelslid te beschouwen. Het komt erop aan dat de talenten tot ontwikkeling worden gebracht. De omstandigheden waaronder iemand zijn werk moet doen of in de privé-situatie, zijn ook lang niet hetzelfde. Dat heeft ook zijn invloed wel op het functioneren.

Een functioneringsgesprek heeft meer een positief karakter nl. het functioneren van het personeelslid zo optimaal mogelijk te maken. Het komt dus minder bedreigend over. Als de school nog moet beginnen met beoordelen, ligt het voor de hand met dit soort gesprek en niet het beoordelingsgesprek een aanvang te maken.

Dit mag echter nooit een vrijblijvende aangelegenheid zijn.

Zo zeer als het gevaar aanwezig kan zijn dat de beoordelaar al te nadrukkelijk zijn stempel op het gesprek zet, zo zeer is er een ander gevaar nl. dat hij moeilijke situaties maar ontwijkt.

Ook bij het functioneringsgesprek kunnen afspraken gemaakt zijn en die moeten dan ook nagekomen worden. Het personeelslid moet weten dat bij

het niet nakomen van afspraken ook een ander gesprek dan het functioneringsgesprek gehouden kan worden.

De directeur of wie dan ook het gesprek voert, moet ook durven bijsturen. Het blijkt wel dat het niet altijd makkelijk is een leidinggevende functie te hebben. Van degene die zelf het goede voorbeeld geeft door een goede inzet en deskundigheid, zal een corrigerende opmerking makkelijker verdragen worden.

N.a.v. Beoordelen en begeleiden, drs. J.A. Verboon en drs. C.S. Zwart; Prakti Schoolmanagement; Uitg. Kluwer, Deventer; 1997; 166 pag.

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen