Bovenschools management in zwang

Op elke basisschool hoort een directeur te zijn, schrijft de Wet op het Basisonderwijs voor. Normaliter valt die directeur rechtstreeks onder het bestuur. Maar door allerlei ontwikkelingen als schaalvergroting en de invoering van het formatiebudgetsysteem is een nieuw fenomeen in opkomst: het bovenschools management. We verstaan hieronder een overlegorgaan voor alle onderwerpen die schooloverstijgend zijn, dat gevraagd en ongevraagd advies uit kan brengen aan het algemeen bestuur. Verder is het bedoeld voor wederzijdse informatie-uitwisseling.

Blijkbaar is de functie van directeur in beweging gekomen. Voordat we iets over bovenschools management gaan zeggen, zullen we de oorzaken van deze verandering schetsen. We doen dit aan de hand van de geluiden die ons bereiken via de literatuur, circulaires en informatiebijeenkomsten.

Beleidsvormend besturen

De overheid wil de scholen meer autonomie geven en ziet graag meer scholen onder één bestuur, want dat werkt efficiënt. Dit kan voor besturen en directies systeemwijzigingen teweegbrengen.

Veel besturen maken een ontwikkeling door in de richting van 'beleidsvormend besturen'. Dit betekent dat deze besturen zich inspannen om duidelijke beleidskaders te scheppen, waarin de taken goed verdeeld zijn. 'Beleidsvormend besturen' kan worden omschreven als: inhoudelijk deskundig handelen én procedureel correct handelen. Het eerste betekent dat het bestuur goed inzicht heeft in wat de belangrijkste beleidsontwikkelingen zijn en dat men hier mee om kan gaan op schoolniveau. Het tweede betekent dat het bestuur bij de totstandkoming van beleid rekening houdt met de betrokkenheid van de verschillende geledingen binnen de school.

De groei van het bestuur naar een meer beleidsvormende taakopvatting kan eigenlijk niet verantwoord plaatsvinden als niet ook de rol van de directeur meegroeit in die richting.

Veranderende rol directeur

Laten we eens bekijken wat dit inhoudt voor de rol van de directeur primair onderwijs. Deze rol zal veelzijdig zijn en meer nadruk krijgen.

De directeur is adviseur van het bestuur Deze adviseursrol zal aan beteke-

nis winnen. De directeur is immers de belangrijkste informant van het bestuur over de situatie in de school. De directeur is onderwijskundig manager. Dit houdt in dat hij niet alleen binnen het team een leidende rol zal moeten vervullen. Ook in de richting van het bestuur zal hij in staat moeten zijn om zijn inzichten en daden te verantwoorden.

De directeur is beleidsvoorbereider. Naarmate het bestuur zijn beleidsvormende taakopvatting verder uitbouwt en vormgeeft, zal de directeur een grotere rol spelen als voorbereider van het beleid.

De directeur is een belangrijk uitvoerder van het personeelsbeleid van het bestuur. Denk maar aa als het voeren van functioneringsgesprekken, loopbaanbegeleiding, begeleiding van beginnende onderwijsgevenden, etc.

De directeur is 'het gezicht naar buiten'. Natuurlijk is dit nu al zo, steeds vaker zal de directeur optreden als de eerst aangesprokene. Denk maar aan het overleg met het gemeentebestuur, wat steeds frequenter zal gaan plaatsvinden in het kader van het lokaal onderwijsbeleid.

De directeur is vertaler van overheidsbeleid naar het bestuur, m als het gaat om de implicaties voor de school. Zeker in een situatie waarin het bestuur uit vrijwilligers bestaat, is het taak van deze 'professional' om te bemiddelen tussen algemeen overheidsbeleid en specifiek schoolbeleid.

De strekking van deze opsomming zal duidelijk zijn. Bij de vergroting van de bestuurlijke beleidslast zullen het bestuur en de directeur steeds nadrukkelijker in een complementaire rol ten opzichte van elkaar komen te staan. Natuurlijk blijft het bestuur als bevoegd gezag eindverantwoordelijk voor de gang van zaken op school. Bij de beleidsvoorbereiding en bij de beleidsuitvoering zal de directeur een centrale rol moeten gaan vervullen. De gevolgen voor de directeur zijn groot.

Geruisloos wordt door het ministerie en de onderwijsbonden het 'primus-inter-pares-beginsel' losgelaten en schuift de directeur in de richting van de werkgever. Op zich is dat al opmerkelijk. Immers, de directeur behoorde volgens de bonden niet meer dan de eerste onder zijns gelijken te zijn. Dit principe verlaat men stilletjes.

Wat betekent dat concreet voor de directeur?

De directeur moet beseffen dat hij meer eigen verantwoordelijkheid heeft Hij kan zich niet verschuilen achter het feit dat zijn bestuur geen initiatieven

neemt of beschikt over onvoldoende besluitvaardigheid. De directeur moet de durf hebben om vanuit eigen deskundigheid en verantwoordelijkheid het bestuur gericht te adviseren in het belang van de school en bereid zijn om binnen zijn bevoegdheden impopulaire beslissingen te nemen. Hij dient in wijsheid om te gaan met een toenemende eigen verantwoordelijkheid. Hij moet bereid zijn te fungeren als schakel tussen bestuur en personeel. De informatieverstrekking en het bekend maken van besluiten zullen voor een belangrijk deel via de directeur verlopen. Van de directeur mag verwacht worden dat hij verantwoord met deze intermediaire rol omgaat.

Hij moet bereid zijn inhoudelijke deskundigheid te tonen. De onderwijskundige en pedagogische ontwikkeling zal in hoge mate afhangen van de invulling die de directeur geeft aan zijn taak binnen de kaders die het bestuur stelt.

De ontwikkeling zoals die hiervoor geschetst is. houdt gelijke tred met de tijdsdruk, die groter wordt.

Recent onderzoek onder schoolleiders door W. Stoel bevestigde nog eens wat allang bekend was: schoolleiders hebben te weinig tijd voor onderwijskundige zaken. Stoel vond geen samenhang tussen schoolgrootte en taakvervulling van directeuren. Dus directeuren van kleine én grote scholen hebben een gezamenlijk probleem: ze raken te veel tijd kwijt aan allerlei overleg, administratieve klussen en diverse 'conciërge-werkzaamheden'. Er wordt, zo constateerde Stoel, te weinig gedelegeerd. Maar sommige zaken kunnen nu eenmaal niet gedelegeerd worden.

Fusiedrang en bovenschoolse afstemming

Daarnaast is de (besturen)fusiedrang een belangrijke factor die een rol speelt bij de bezinning over bovenschools management. Recent was in de kranten te lezen dat in verband met de invoering van het lumpsum-bekostigingssysteem basisscholenverbanden met een leerlingenaantal van 2000 gewenst zijn. Besturen worden in de richting van een fusie gedrongen.

De grotere verantwoordelijkheid van de directeur en de behoefte aan onderwijskundig leiderschap resulteert in een discussie in brede kring over bovenschools management. Gegeven de enorme omvang en diversiteit van werk-

zaamheden waarmee men wordt geconfronteerd én de voorkeuren en specialismen van directieleden, ontstaat een drang naar uitwisseling en coördinatie. Met betrekking tot de voorbereiding van het bestuursbeleid en het schoolspecifieke beleid en de operationalisering ervan, groeit de behoefte om niet per school 'het wiel uit te vinden'. Diverse directeuren gaan samen overleggen, waarbij allerlei zaken de revue passeren. Scholen met eenzelfde grondslag zullen dezelfde belangen hebben en voor een groot deel hetzelfde beleid voeren.

We denken dan aan de zorgverbreding. Binnen het WSNS-project kunnen scholen samen een hulpklas oprichten. Een part-time functie kan gecombineerd worden met andere part-time functies, zodat een personeelslid, indien gewenst, een volledige functie kan krijgen. Zo kunnen ook onderwijsassistenten op verschillende plaatsen ingezet worden. Immers, een volledige formatie-eenheid zit er voor geen enkele school in. tenzij men eigen beleid maakt. Binnen het lokale onderwijsbeleid kan gezamenlijk opgetrokken worden. Met het formatieplan kan gepuzzeld worden. Wat één school alleen niet kan realiseren, kan met enkele andere scholen samen wel. Denk aan bestuursaanstellingen en aan de wachtgeldproblematiek. Het Arbo-beleid kan afgestemd worden. Wellicht kan er één coördinator Arbo-beleid benoemd worden voor meerdere scholen. Over het schoolwerkplan, het leerlingvolgsyteem, observatieformulieren voor kleuters, methodische materialen, etc. kan overlegd worden. Nascholing kan gezamenlijk ingekocht worden, zodat deze op locatie wordt verzorgd met voldoende deelnemers. Er kan gezamenlijk ingekocht worden met grote kortingen. Denk eens aan een kopieerpool met één groot volume voor een aantal scholen. Met het overvolume van een grote school kan een kleine school op deze wijze een modern apparaat leasen tegen een normale prijs. Sterker nog: bij gezamenlijke inkoop kost kopiëren heel weinig geld.

Wat zullen we nog meer noemen. Onderwerpen genoeg die zich bij uitstek lenen voor bovenschoolse afstemming.

Liever bovenschools management dan vrijwillig overleg

Op vrijwillige basis vindt er al een en ander plaats. Dit heeft echter zijn beperkingen. Je wilt niet altijd bij collega's aankloppen en je eigen specialiteiten ga je ook maar zo niet aanprijzen bij een ander. Wat zal je collega wel niet denken...

Het schoolbestuur in Opheusden heeft twee scholen. E gaderen de directies over allerhande onderwerpen. V naar buiten toe wordt afgestemd. Notulen van deze d ring worden op de bestuursvergadering behandeld.

Daarnaast is overleg prima, zolang een individuele school er beter van wordt, maar zodra gezamenlijke belangen één school niet aanstaan, trekt zo n school zich op dat moment terug en gaat het voordeeltje niet door. Het is vrijblijvend. Té vrijblijvend, vinden sommigen. Structureel bovenschools management is dan een uitkomst, zolang het een middel is om efficiënt te werken en geen doel op zich wordt.

Bij bovenschools management als beleid van de desbetreffende schoolbesturen wordt de genoemde samenwerking een verplichting.

Het managementteam kan verschillende vormen aannemen. Zo kunnen directeuren van aan elkaar verwante scholen maandelijks vergaderen onder voorzitterschap van een der directeuren. Dit kan een vaste voorzitter zijn. maar het voorzitterschap kan ook rouleren.

Ingrijpender wordt het als er een besturenfusie heeft plaatsgevonden. Eén directeur kan dan benoemd worden als algemeen directeur. Hij krijgt de verantwoordelijkheid over alle scholen. De andere directeuren worden dan vestigingsdirecteur. De algemeen directeur kan tevens vestigingsdirecteur zijn van één der scholen, maar hij kan hier ook van vrijgesteld worden, zodat hij echt een bovenschools manager is geworden. Zo zijn er talloze mogelijkheden om te komen tot bovenschools management. De ene vorm heeft grotere rechtspositionele consequenties dan de andere. Krijgt de algemeen directeur een hogere salarisschaal dan een locatieleider? En zo ja. welke schaal moet het dan worden? En hoe zit het met de functie van adjunct-directeur? Vanzelf worden er nu meer vragen opgeworpen.

In de omgeving van Benschop zijn zes schoolbesturen e gegaan. Twee grote scholen en vier kleine werken, in noodgedwongen, samen om sluiting van enkele kleine d tegen te gaan. De zes directeuren vormen een bovenschoo mentteam. De voorzitter van dit bovenschoolse team is gevaardigde naar het stichtingsbestuur. Alleen als het gaat een andere directeur mee naar de bestuursvergaderi heeft van deze vorm van samenwerking geen spijt. Van deugd gemaakt.

Bezinning dringend gewenst

Daarom zullen we nog enkele punten van bezinning noemen.

Ten eerste geldt dat de directeur op schoolniveau veelvuldig aanwezig moet zijn om als onderwijskundig leider geaccepteerd te worden.

Een valstrik is de bureaucratische. De bovenschoolse directeur houdt zich dan voornamelijk bezig met 'papieren beleid": nota's, notities, schema's, formulieren en memo's. Hij bewaakt de formele procedures, zodat alles ordelijk.

volgens de regels verloopt. Direct contact met onderwijsgevenden is er niet, laat staan met leerlingen. En zeker niet op individuele basis. De locatiedirecteur als tussenschakel zou dan immers gepasseerd worden en de bovenschoolse directeur zou met van alles en nog wat bestookt kunnen worden. Een voorbeeld hoe het niet moet!

Een ander gevaar is dat de directeur als een administrateur gaat functioneren, als een soort opperboekhouder met een eigen mini-administatiekantoor. Een laatste gevaar dat we zullen noemen is de 'dubbele-pettenproblematiek', in het geval de bovenschoolse manager ook nog een eigen school heeft. Het zal niet altijd eenvoudig zijn om de belangen van de eigen school en de belangen van de gezamenlijke scholen te scheiden. Er kan sprake zijn van conflicterende belangen. Het is van belang om vast te leggen of er slechts sprake is van coördinerende en adviserende taken of dat er ook sprake is van aansturende bevoegdheden. Met andere woorden: Het is nogal een verschil of een overal van op de hoogte zijnde, bovenschoolse manager gericht advies geeft aan de locatiedirecteur of dat hij met zijn eigen inzichten naar het bestuur stapt, zonder daarbij de voorkeuren van de individuele locatiedirecteuren aan te geven.

In Leeuwarden vallen vier kleine basisscholen onder een managementteam opgericht waarin de vier directeur stuursleden zitting hebben. De voorbereiding voor de ringen wordt nu gedaan door dit managamentteam. Dit adviseerd door twee werkgroepen, één voor onderwijs middelen. In deze werkgroepen hebben ook adjunct-dire stuursleden zitting. Het bestuur neemt de uiteindelijke managementteam is overigens in afbouw. Twee directeu stuurslid gaan over enige tijd het managementteam vo een taakverdeling afgesproken, maar geen portefeuille-verdeling.

Bij de discussie over de managementstructuur voor het primair onderwijs moet per situatie bekeken worden wat de problemen zijn en wat daarvoor de beste oplossing is. Wellicht zal dan blijken dat er meerdere oplossingen mogelijk zijn. Welke managementstructuur een bestuur ook kiest, er zullen altijd goede afspraken gemaakt moeten worden over taken en bevoegdheden en het niveau waarop deze worden geregeld. Echter, de meerwaarde van bovenschools management moet voor alle partijen eerst duidelijk zijn. Daarnaast dienen we te beseffen waartoe we onze scholen hebben. Zijn onze doelstellingen nog wel conform onze grondslag? Of zijn we gelijk de rijke dwaas (Lukas 12). die besloot om grotere schuren (c.q. scholen) te bouwen? Mochten we onderwijs geven met het diepe besef dat we kinderen met een onsterfelijke ziel onderwijzen, op weg en reis naar de eeuwigheid. Dat onze organisatie een middel moge zijn met de ere Gods als doel.

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen