Leiderschap in stijl!

Leiding geven, leiderschapstijl en competenties.
Leiding geven is het leiden van een organisatie (lees: school) teneinde de gestelde doelen te halen in de gestelde tijd. Een expliciete veronderstelling is dat er doelen zijn geformuleerd die binnen een gestelde tijd gehaald dienen te worden. Impliciet wordt ervan uitgegaan dat er kaders zijn waarbinnen die leiding wordt vormgegeven. Eén van de impliciet gestelde kaders is het vormgeven en bewaken van de identiteit.
Leiderschapstijl is de wijze waarop de schoolleider dagelijks invulling geeft aan zijn verantwoordelijkheid, daarbij zijn persoonlijke kenmerken inbrengend. Hiermee is aangegeven dat het schoolleiderschap nooit is los te denken van degene die het invult.

Imago van de schoolleider
Allerlei ontwikkelingen (autonomievergroting, externe verantwoording, veranderende omgeving, mondige leerlingen en ouders etc.) hebben ervoor gezorgd dat het niet meer vanzelfsprekend is dat een goede leraar ook een goede schoolleider is. Daar bovenop komt ook nog dat de positie van schoolleider door leraren nauwelijks meer geambieerd wordt. Het beeld van de werkzaamheden van een schoolleider is daar te negatief door geworden. Het is dan ook lang niet meer vanzelfsprekend dat een schoolleiderfunctie gemakkelijk wordt ingevuld. Dat het imago zo negatief is, heeft enerzijds te maken met het feit dat de scholing, toerusting en begeleiding van schoolleiders geen gelijke tred heeft gehouden met de ontwikkelingen van de school. Anderzijds is ook de schoolleider zelf debet aan het negatieve imago. Wordt er niet veel te veel geklaagd en gezucht? Dat blijft niet onopgemerkt!

Krachtenveld
De schoolleider bevindt zich in een krachtenveld dat getypeerd kan worden met de termen autonomie, vernieuwing en verantwoording. De autonomie wordt immers steeds groter. Denk aan het formatiesysteem, de vrijere budgettering en binnenkort de lumpsum. Dit houdt in dat er steeds meer ruimte komt om eigen beleid te formuleren. Daar staat tegenover dat de schoolleider steeds meer verantwoording moet afleggen betreffende de voortgang en de resultaten! Daarenboven komt de voortdurende acceptatie en implementatie van nieuwe onderwijskundige inzichten. Dit zijn krachten die veel van een schoolleider vragen. Ik durf te stellen dat er schoolleiders zijn die dit niet kunnen, maar dit maskeren door te zeggen dat ze het niet willen! Een school leiden is geen geringe opgave. Immers, aan de ene zijde ontstaat meer macht aan de andere zijde is er minder invloed. In deze ogenschijnlijk paradoxale situatie moet de schoolleider functioneren.

Integraal leiderschap
Er is een ontwikkeling geweest over de laatste decennia wat betreft de positie van de schoolleider en de inhoud van het schoolleiderschap. In grote lijnen zijn er vier soorten posities te onderscheiden in volgorde van de tijd:

1. de schoolleider als ‘beheerder’. Sterk gericht op beheersing zorgt de schoolleider voor stabiliteit en controle.
2. de schoolleider als ‘onderwijskundig leider’. Gericht op goede leerlingresultaten zorgt de schoolleider voor productiviteit en een optimalisering van het primaire proces.
3. de schoolleider als ‘begeleider’. Gericht op het welzijn van de medewerkers zorgt de schoolleider voor participatie, ontplooiing en inzet van de medewerkers.
4. de schoolleider als ‘ondernemer’. Gericht op de continuïteit van de school zorgt de schoolleider voor innovatie en aanpassing aan de omgeving en een gedegen financieel beleid.

Elke fase heeft beperkingen waardoor de kwaliteit negatief kan worden beïnvloed. Het is daarom de uitdaging van de hedendaagse schoolleider al deze vier posities (en meer…) in zich te verenigen tot integraal leiderschap. Integraal leiderschap houdt in het afstemmen en coördineren van de taken, activiteiten, middelen, processen en structuren op elkaar, zodat ze (elkaar vesterkend) leiden tot de realisatie van de gestelde doelen.

Leiderschapsstijlen
Het bovenstaande was nodig om te komen tot waar het in dit artikel om zou moeten gaan: leiderschapsstijlen.

Formeel en informeel leiderschap
Bij formeel leiderschap is de schoolleider formeel benoemd en aangesteld. Het is een gegeven waarbij niet of nauwelijks rekening gehouden wordt met hoe het personeel daarover denkt. Als het goed is, rust dit leiderschap op deskundigheid en /of bekwaamheid en ervaring. De schoolleider zal gezag moeten afdwingen in zijn operationeel bezig zijn. Lukt dit niet, dan gaat een dergelijk schoolleider zich voorstaan op zijn formele macht, hetgeen niet bevorderlijk is voor de samenwerking met het personeel. In zulke situaties komt het niet zelden voor dat er zich ook een informeel schoolleider profileert. Zo’n informele schoolleider wordt door het personeel (vaak onbewust) naar voren geschoven op basis van gezag en bekwaamheid. Het is voor de hand liggend dat de formele en de informele schoolleider met elkaar in botsing komen!
Het is dus voor een school van wezenlijk belang dat de formele schoolleider op basis van deskundigheid en bekwaamheid gezag krijgt in de school! Dan is er geen behoefte aan en ruimte voor een informeel schoolleider.

Soorten leiderschap
Globaal zijn er drie soorten te onderscheiden die van toepassing zijn in het onderwijs. Dit zou men in de engere zin de drie leiderschapsstijlen kunnen noemen.

• Autocratisch leiderschap. De schoolleider neemt vrijwel altijd zelf de beslissingen. Deze schoolleider is vaak een solist en staat ver af van het personeel. Veelal is er ook sprake van angst: hij is bang dat zijn positie ondermijnd wordt als het personeel mag meedenken! Er ontstaat vaak verzet wat de sfeer negatief beïnvloedt. Doelstellingen worden vaak niet gehaald. De schoolleider is niet populair.
• Democratisch leiderschap. De schoolleider stelt het hoogste belang in het welzijn en de ontwikkeling van het personeel. Naarmate de ontwikkeling vordert kunnen er ook meer taken worden overgeheveld naar anderen. Bij een dergelijk leiderschap komt de besluitvaardigheid vaak in het geding en worden de doelstellingen nogal eens bijgesteld. Vaak is de schoolleider gezien en geliefd bij het personeel.
• Laissez-faire leiderschap. De schoolleider laat alles lopen en is vaak passief en afwachtend. Hij grijpt vaak niet in en is erg toegeeflijk. Personeelsleden pakken vaak dingen op die de schoolleider laat liggen. Er ontstaat een soort anarchie: ieder pakt op wat hij leuk vindt. Van het nastreven van doelen is dus geheel geen sprake. De schoolleider is voor het gevoel van het personeel fysiek aanwezig.

Het moge duidelijk zijn dat de beschrijvingen erg kort zijn en daarmee niet voldoende dekkend. Echter, de beschrijvingen zijn wel voldoende om aan te geven dat elke leiderschapsstijl zijn sterke beperkingen heeft. Om een school te leiden kan een schoolleider niet (meer) volstaan met het hanteren van één leiderschapsstijl!
Daarom moeten we een stap verder gaan en nagaan welke kerncompetentie een schoolleider moet hebben en kunnen toepassen!

Competenties van een schoolleider
Vanuit verschillende kanten zijn competenties gedefinieerd die een schoolleider zou moeten hebben. De mate waarin de competenties aanwezig zijn of ontwikkeld worden is afhankelijk van wat de school op dit moment nodig heeft. Immers, elke school is in ontwikkeling en ontwikkeling betekent dat er voortdurend iets verandert. Het is dus zaak om als schoolleider voortdurend mee te ontwikkelen! Ik ben van mening dat er een aantal competenties zijn die iedere schoolleider moet hebben of moet ontwikkelen, ongeacht de fase waarin de school zich bevindt. Deze zijn in het onderstaande overzicht als eersten aangegeven.

1. Visie. Een schoolleider moet visie hebben en ontwikkelen op alle aspecten die de kwaliteit van het onderwijs beïnvloeden.
2. Communicatief vermogen. Hij moet kunnen luisteren, overtuigen, uitdragen, argumenteren, de school vertegenwoordigen, vergaderingen leiden etc. Communiceren betekent ook: ‘er zijn’. Een schoolleider moet bereikbaar en aanspreekbaar zijn! Let op: het gaat hier niet alleen om praten! Het is bekend dat communiceren voor ca 70% uit non-verbale communicatie bestaat.
3. Lerend vermogen. Een schoolteam bestaat uit professionals die veel van elkaar kunnen en moeten leren. Ook de schoolleider. Een schoolleider die een goed lerend vermogen heeft zorgt ervoor dat de school zich verder ontwikkelt, dat het personeel zich ‘thuis’ voelt op school en de leraren positief geprikkeld worden hun eigen competenties te gebruiken en te ontwikkelen.
4. Omgevingsbewustzijn. De omgeving van een school is complex. Er zijn veel partijen in en om de school, waarvan de school afhankelijk is of waaraan de school verantwoording moet afleggen. De schoolleider moet in staat zijn om bronnen te selecteren en informatie selectief te verspreiden.
5. Ondernemerschap. De schoolleider is de buffer tussen ‘extern’ en ‘intern’. De schoolleider moet is staat zijn die bufferfunctie te kunnen vervullen, niet door reactief te zijn maar door vooral pro-actief te zijn. Dit vergt ondernemerschap en durf.
6. Besluitvaardigheid. Besluiten worden in het onderwijs vaak moeilijk genomen. Men wil vaak 100 % zekerheid hebben alvorens men een besluit neemt. Dit vergt veel tijd en is veelal niet nodig. Op basis van 80% zekerheid is de kwaliteit van een beslissing voldoende voor een organisatie zoals een school. Daarnaast moet een schoolleider niet bang zijn om ook eens op een beslissing terug te komen.
7. Samenwerkingsvermogen. Een schoolleider kan het nooit alleen. Hij moet dus in staat zijn om goed samen te kunnen werken, zowel intern als extern.
8. Veranderingsvaardigheid. De schoolleider zal die veranderingen moeten begeleiden en motiveren en uiteraard zelf bereid zijn om te veranderen. Dit klinkt gemakkelijk, maar uiteindelijk is elk mens gebaat bij rust en duidelijkheid.
9. Kwaliteitsgericht. Uiteindelijk wordt een school door de maatschappij afgerekend op het resultaat. Met andere woorden: is het onderwijs van kwalitatief voldoende niveau afgezet tegen de kwaliteitsnormen die de overheid heeft gedefinieerd.

Het is slechts een greep uit de vereiste competenties, maar het geeft overduidelijk aan dat een schoolleider een alleskunner moet zijn! Inmiddels weet ik dat deze constatering vaak een oorzaak is van veel onvrede bij de schoolleiders. Men ziet allerlei bedreigingen op zich af komen. Maar als een schoolleider de bovengenoemde competenties heeft of in staat is die te ontwikkelen zal hij ieder probleem omzetten in een uitdaging. Dus schoolleider zijn is en blijft een uitdaging! Draagt dat uit!

Conclusie
Een schoolleider moet in staat zijn de gevraagde competentie te operationaliseren teneinde de school te leiden naar haar doelstellingen, zonder dat aan de werksfeer, het pedagogisch klimaat en de identiteit afbreuk gedaan wordt.
Om het schoolleidervak weer het juiste imago te geven dienen er een aantal zaken te gebeuren:
schoolleiders dienen de spiegel voorgehouden te worden of ze op de juiste plaats zitten en of ze bereid en in staat zijn de vereiste competenties te ontwikkelen
schoolbesturen moeten schoolleiders meer stimuleren opleidingen te gaan volgen.
Opleidingsinstituten moeten tijdens de opleiding veel meer aandacht geven aan aspecten als organisatiekunde, management, personeelsbeleid, kengetallen, management informatie, financiering etc. Een (toekomstige) leraar moet weten dat al deze aspecten van belang zijn voor de kwaliteit van het onderwijs.

Slot
Blijft er in het kader van dit artikel nog één vraag over: als een schoolleider in staat is de gevraagde competenties te ontwikkelen en te operationaliseren, is hij dan automatisch een goede schoolleider?
Nee!! Er zijn namelijk twee wezenlijke zaken die eraan toegevoegd moeten worden:

• een schoolleider moet integer zijn. Hij moet laten zien zelf achter de genomen beslissingen te staan en zich daaraan te conformeren. Daarnaast krijgt hij in zijn schoolleiderschap vaak individuele en vertrouwelijke informatie. Integer omgaan met deze informatie is van cruciaal belang voor een schoolleider.
• Een schoolleider moet in staat zijn de identiteit vorm te geven, te waarborgen en uit te dragen. Dit geldt voor iedere schoolleider, maar in het bijzonder voor schoolleiders binnen het reformatorisch onderwijs.

Op basis van dit slot en de inhoud van het gehele artikel zou ik ervoor willen pleiten dat iedere schoolleider de volgende 5 I’s hanteert in al zijn doen en denken: Identiteit, Integriteit, Innovatief, Inspirerend en Integraal.

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen