Bestuurbare onderwijsorganisatie: een mythe?!

Een aantal locatiedirecteuren heeft een gesprek aangevraagd met hun bestuurder. Ze merken dat hij zich in zijn besluitvorming voornamelijk richt op de raad van toezicht. Ze vragen zich af wat hun rol is in de school en of hun inbreng wel serieus genomen wordt.
Zij zijn immers degenen die het beleid moeten uitvoeren! In het gesprek geeft de bestuurder ruiterlijk toe dat hij zich de afgelopen tijd teveel gefocust heeft op de opvattingen van de raad van toezicht. Binnen de raad van toezicht zijn een paar nieuwelingen aangetreden die een sterke nadruk op ‘compliance en control’ leggen. Het is voor de bestuurder belangrijk dat de raad groen licht geeft voor zijn beleid.
Dat zorgt ervoor dat hij zich vooral is gaan richten op hun voorkeuren en criteria, die nogal beheersmatig van aard zijn. De bestuurder belooft beterschap en gaat zich meer richten op zijn directieteam en niet alleen op de wensen van de toezichthouder. Dat moet hij nog wel even in een raad van toezichtvergadering gaan inbrengen…

Een zaak van mensen
Veel schoolbesturen zijn erachter gekomen dat het invoeren van een nieuwe bestuursstructuur geen garantie biedt voor goed bestuur. Hoewel een goede structuur onmisbaar is, gaat goed besturen en toezichthouden verder, dieper. De bestuurspraktijk leert dat besturen en toezichthouden een zaak van mensen is. De verschuiving van de aandacht van structuur naar cultuur is breed in het scholenveld zichtbaar.
Zeker het afgelopen jaar zijn – als gevolg van incidenten rondom BOOR en Amarantis – behoorlijk wat rapporten geschreven over goed bestuur. Sommige richten zich op het systeemniveau (de onderwijssector), anderen meer op schoolniveau. Wat kunnen we van deze analyses leren voor onze bestuurlijke praktijk?

Maakbaarheid
Bij het overzien van het grote aantal rapporten, valt op dat er sprake is van een streven naar meer regels, meer toezicht en betere verantwoording.
De twee casussen hierboven wijzen daarop.
Daar zit een diepere laag achter, namelijk de gedachte dat schoolorganisaties bestuurbaar zijn, in-control zijn, ofwel: maakbaar zijn. Deze grondgedachte leidt tot een nadruk op rationele processen en risicobeheersing. Tegelijk brengt dit ook een afnemend begrip met zich mee voor beleid dat niet wetenschappelijk onderbouwd is en een afnemende tolerantie voor het maken van fouten. Al snel ontstaat wantrouwen in de integriteit en bestuurlijke vermogens van bestuurders, met als gevolg aanvullende regels. En zo is de cirkel rond.

Intermenselijke benadering
Voor de eerder beschreven – vaak onbewuste – grondgedachte heeft professor Edith Hooge in haar oratie in juni 2013 aandacht gevraagd. Ze noemt het de mythe van bestuurbare onderwijsorganisaties. Hiermee geeft ze aan dat er te veel aandacht is voor een analytisch, procesmatige benadering van besturen. Alsof dat dé garantie is voor goed bestuur en goed onderwijs. Ze pleit voor een balans tussen deze benadering en een meer sociale, intermenselijke benadering, waarbij besturen gezien wordt als een proces van interactie, gedrag en interpretatie.

Bestrijden met regels
Hooge’s gedachte is op zichzelf niet nieuw.
Zij staat in een traditie van jarenlang bestuurskundig onderzoek in de publieke sector. Recent heeft hoogleraar Frissen een boek hierover gepubliceerd, De fatale staat.
Ook hij geeft een kritische reflectie op de politiek-bestuurlijke neiging om incidenten met regels te bestrijden. En deze – begrijpelijke! – reflex is niet alleen te zien bij de rijksoverheid, maar vaak ook bij individuele besturen. Er ontbreekt soms de middenweg tussen ‘niets doen’ en ‘alles regelen’.

De hoogleraren Frissen en Hooge houden het bestuurders en toezichthouders een spiegel voor: waar ligt ons accent op? Waar richten we ons op? Zijn we vooral bezig met het beheersen van allerlei randvoorwaarden, met het bestrijden van incidenten, kleine brandjes? Of ligt de focus in de eerste plaats op het onderwijs aan de kinderen?

BESTUURSKUNDE
VIJF TIPS VOOR GOED BESTUUR

- Regels en structuren zijn belangrijk als ruggengraat voor goed bestuur, maar gedrag is belangrijker.

- Niet alles is beheersbaar. Er kunnen zich incidenten voordoen, ook na het opstellen van een uitgebreide risico-analyse. Staan we dan schouder aan schouder om deze het hoofd te bieden?

- Heb oog voor de eigen positie, maar praat ook over datgene wat bindt: het onderwijs aan de leerlingen en de identiteit.

- Praat veel met elkaar als bestuurders en toezichthouders, communiceer niet alleen via de e-mail.

- Tegelijk: respecteer de afstand die er is. Zorg dat er ruimte is om het kritische ‘tegenover’ van elkaar te zijn. Niet vanuit wantrouwen, maar om elkaar bestuurlijk scherp te houden en te beschermen.

Leonard Niewenhuijse MSc, Adviseur bestuur en governance VGS

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen