‘Collectieve ambitie is harder nodig dan ooit’

Weggeman schreef verschillende boeken over kennismanagement en leiderschap. Zijn publicatie uit 2007 trok de meeste aandacht. Niet in het minst om de titel die Weggeman zijn boek meegaf: Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Dit betekent overigens niet dat er geen leiding gegeven hoeft te worden. Wel dat er ánders leiding wordt gegeven, legt Weggeman uit. ‘Zo’n tachtig procent van de mensen die voor het eerst manager is, neemt de toevlucht tot planning en control. Daar is management groot mee geworden. Dat is ook wel te begrijpen, het biedt immers zekerheid. Zeker in tijden van crisis. Mijn boodschap: stuur niet op planning en control, maar op collectieve ambitie, op gedeelde waarden. Of je moet een koekjesfabriek willen zijn. Dan is planning en control nodig. In mijn boek gaat het over leidinggeven aan professionals en dan is sturen op planning en control contraproductief.’

Professionals in het onderwijs?

In zijn boeken zijn professional en kenniswerker synoniemen van elkaar. Weggeman hanteert de volgende vuistregel: een HBO- of WO-opgeleide werknemer is een professional. Leraren dus ook. ‘Zij voldoen aan de definitie. Dat wil echter niet zeggen dat ze ook professioneel gedrag vertonen. Maar dat geldt overal.’

Op mijn vraag in hoeverre professionals in het onderwijs professioneel gedrag vertonen, geeft Weggeman aan ‘dit een hele moeilijke te vinden’. ‘Juist omdat het al dan niet professionele gedrag uitgelokt wordt door de manager. Dus je kunt van een bepaalde school of een bepaald ziekenhuis niet zeggen of ze wel of niet professioneel gedrag vertonen. Je kunt op de ene afdeling een manager hebben die met harde hand stuurt op planning en control, terwijl binnen een andere afdeling een leiderschapsstijl heerst die wel professioneel gedrag uitlokt.’

De leidinggevende doet ertoe

De leidinggevende doet er toe. In de organisatiekunde, het vakgebied waarbinnen Weggeman zich beweegt, is leidinggeven aan mensen een heel belangrijk aspect. ‘Als organisatiekundige houd je je bezig met coördinatie van activiteiten. Niemand kan het alleen. Dus je moet taken verdelen en zorgen dat de dingen die je verdeeld hebt weer bij elkaar komen. Dat is leiderschap.’

Er is nog een reden waarom Weggeman ‘grote belangstelling’ heeft voor leiderschap en professionele organisaties. ‘Als je kijkt naar organisaties waarbinnen professionals werkzaam zijn, valt het op dat zij eerder ondanks dan dankzij de leidinggevende tot goede prestaties komen. Hoe komt het nu dat mensen die leiding krijgen weinig plezier zeggen te beleven aan de leidinggevende? Dat men van een functie die veel geld kost, weinig baat heeft? Hoe komt het dat ze zeggen dat ze fijner werken als de manager er een dag niet is?’

Weggeman schreef in 2009 het Rijnlandboekje. Tegenover het Anglo-Amerikaanse denken en organiseren werkt hij de principes van het Rijnlands organiseren uit. ‘In Rijnlandse organisaties is het vak belangrijker dan het geld. En de continuïteit belangrijker dan de winst. En daar hoort dus een dito leidinggevende bij. In organisaties waar leidinggevenden verstand hebben van het vak zijn professionals tevredener, gemotiveerder en meer betrokken op hun taak.’

Managers weten niet meer…

‘Leidinggeven of managen is geen vak’, zo stelt Weggeman. ‘En dat bedoel ik niet denigrerend. Ik vind kinderen opvoeden ook geen vak, en toch is het heel belangrijk.’ Desondanks komen er in Nederland steeds meer managers die niet weten waar het op de werkvloer over gaat. ‘Van dat type krijgen we er steeds meer’, verzucht Weggeman, denkend aan de professionele managers, veelal met een MBA-opleiding. ‘De geneesheer-directeur is er niet meer. En de hoofdonderwijzer is op veel plaatsen verdwenen.’

‘We doen wel heel ingewikkeld en gewichtig over management’, vindt Weggeman. ‘Er zijn heel veel cursussen, congressen en boeken. Dat komt omdat die managers nogal koopkrachtig zijn. Daarom kun je er een hele industrie omheen bouwen. Zo worden er congressen georganiseerd die € 1000,- per dag kosten en waar Mart Smeets aan een voetbaltrainer vraagt hoe je mensen kunt inspireren. Dat vinden ze allemaal wel aardig. En dan zeggen ze na afloop: ik heb niet zo heel veel nieuws gehoord, maar het was wel leuk.’

Collectieve ambitie

Managen is voor Weggeman ook gewoon ‘georganiseerd gezond verstand.’ In zijn boek komt hij op grond van bestudering van excellente professionele organisaties en gesprekken met leidinggevenden en professionals tot acht aspecten die er toe doen in een professionele organisatie. ‘Het zijn do’s. Doe dit! Treed assertief op tegen mensen die niet goed zijn in hun vak. Ontwikkel een collectieve ambitie, stuur op output. Het is in de gebiedende wijs geschreven.’

Het samen maken van een collectieve ambitie is één van de belangrijkste geboden. ‘Het is een soort symbolische drager van een aantal waarden. Je moet tastbaar maken wat de bestaansgrond, de raison d’être, van de school of organisatie is. In een gezin is dat gemakkelijker. Daar is vaak zoveel liefde en saamhorigheid. De collectieve ambitie hoef je dan niet op te schrijven. Als je dat probeert, kun je te horen krijgen: ik dacht dat het wel wat meer was dan dit. Taal kan deze rijkheid niet aan. Maar in organisaties is het iets minder romantisch en daar kun je wel proberen de gedeelde waarden te materialiseren in tekst. In het onderwijs ligt de collectieve ambitie voor het oprapen. In het onderwijs ben je aan het bepalen hoe de toekomst van Nederland er uit ziet. Het gaat ergens over.’

Sturen op output

Een ander belangrijk aspect is het sturen op output. Weggeman bezocht eens een congres waar Tom Peters sprak. Hij stelde de volgende vraag: weet u waar u direct ondergeschikten momenteel zijn en waar ze mee bezig zijn? ‘Zo’n tachtig procent van de aanwezigen stak de hand op’, herinnert hij zich. ‘Helemaal fout. Dat moet je niet willen weten. Dat is verkeerd gebruik van je geheugen. Je moet zorgen dat je de dingen op tijd krijgt. En dat men binnen het budget blijft. Maar je moet niet willen weten waar ze zijn en waar ze mee bezig zijn. Dit blijkt heel erg lastig te zijn. Goede mensen moet je durven loslaten. Zij zijn zo goed in hun vak dat ze op output aangestuurd kunnen worden en dus veel ruimte aankunnen. Als mensen niet geschikt zijn voor hun vak kan men deze ruimte en vrijheid niet aan en stuurt de leidinggevende veel meer op het proces.’

Weggeman merkt op dat het voor een leidinggevende die ‘niet uit het vak komt’ heel lastig is om op output te kunnen sturen. ‘Je stelt dan óf eisen die mensen in een burn-out brengen óf eisen die apathie veroorzaken.’

Eerstelijns manager

Organisaties zijn onderin over het algemeen Rijnlandser dan bovenin, ervaart Weggeman. ‘Bovenin de organisatie is het Anglo-Amerikaanser. Onderin staat het vak centraal, bovenin het geld. En ergens in de organisatie is het omslagpunt te vinden. Dit is vaak de eerstelijnsmanager. Die persoon leeft als het ware in twee werelden: de wereld van het vak en de wereld van tijd, geld, planning en control. Het zou heel mooi zijn – maar ook veelgevraagd - als de eerstelijnsmanager naar beneden toe gewoon over het vak spreekt met zijn docenten en naar boven toe de taal van de planning en control spreekt met zijn leidinggevende of bestuurder.’ Eén van de aspecten die Weggeman onderscheidt is dan ook het zijn van hitteschild. ‘De eerstelijns manager moet er voor zorgen dat de professionals zo min mogelijk worden afgeleid van hun taak. Hij zorgt ervoor dat docenten gewoon hun vak kunnen uitoefenen. Hij houdt allerlei dingen uit Den Haag tegen en is bereid schijnbaar onbenullige dingen te doen.’ Als vakvoorzitter ervoer Weggeman aan den lijve wat het zijn van hitteschild met zich mee bracht. ‘Ik zat ’s avonds lijstjes in te vullen. Ik deed het zelf om mijn mensen niet uit hun flow te halen. Leidinggeven wil niet zeggen dat je met allerlei hoogdravende dingen bezig bent omdat je hoog in de organisatie zit.’ Weggeman adviseert eerstelijns managers het ‘niet langer dan vier jaar te doen’, en om ‘een modus vinden om in het tegenstrijdige veld te opereren’.

Ellende en persoonlijk leed

Als Weggeman het funderend onderwijs op enige afstand bekijkt, valt hem het meest de ‘niet aflatende stroom veranderingen’ op. ‘Uit de veranderkunde weten we dat er af en toe een fase van consolidatie nodig is van enkele jaren. Veel ellende en persoonlijk leed is te verklaren uit het vervangen van wat net is ingedaald door weer iets anders. Dat vind ik heel slecht.’

Met lede ogen ziet de Eindhovense hoogleraar de ouders vertrekken uit steeds meer besturen. ‘Door een steeds maar verder gaande professionalisering van besturen worden de ouders aan de kant gezet. Dat gaat maar door. Ouders in de school is heel Rijnlands. Het is belangrijk om de mensen rond de school, de schoolomgeving erbij te betrekken en niet de mensen die gestudeerd hebben om te besturen.’

‘Collectieve ambitie is harder nodig dan ooit’, concludeert Weggeman als we spreken over de ontwikkelingen in onderwijsland. ‘Het fungeert als een hitteschild: als we dit of dat gaan doen, moeten we van ons geloof af. De vraag is steeds of we iets kunnen uitvoeren zonder onze collectieve ambitie al te veel aan te tasten. Als dat gebeurt, moeten we de collectieve ambitie aanpassen of tegen de minister zeggen: bij ons, bijvoorbeeld, geen hoofddoekjes! En dan maar voor de rechter. Je staat ergens voor en daar wordt doorheen geschoten door een minister of beleidsgroepje.’ Het advies? ‘Heb helder waar je als school voor staat. Als je niet weet waar je met elkaar naar toe wilt, sta je nergens voor. Dan kan alles, of alles is te veel.’

Mathieu Weggeman en enkele adviseurs van Driestar Managementadvies werken momenteel samen aan de uitgave van een praktijkboek waarin de acht aspecten van leidinggeven die Weggeman onderscheidt worden toegepast op leidinggeven in het onderwijs en uitgesplitst worden op vier verschillende interactieniveaus: die tussen bovenschools management en eerstelijnsmanager, tussen eerstelijnsmanager en leerkrachten, tussen leerkrachten en leerlingen en tussen leerlingen onderling. In dit praktijkboek is naast een theoretisch kader veel praktijkervaring gebundeld, samen met gespreksvragen, casussen en een scan. Het praktijkboek verschijnt eind 2011 en wordt uitgegeven door Scriptum.

Voor meer informatie: www.driestar-managementadvies.nl.

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen