Modegrillen

In de boekwinkel op het vliegveld struikel je erover: de stapels boeken met de recentste managementtheorieën. Voor de drukke manager bieden die paar uur in het vliegtuig een mooie gelegenheid om even de laatste inzichten op te snuiven. Hoe moet ik omgaan met mijn personeel? Hoe kunnen we ons bedrijf nog beter maken? Snel een boek kopen en succes ligt in het verschiet. Dat laten de managementgoeroes –of de wannabe managementgoeroes– die deze boeken schrijven je in ieder geval graag geloven.

De titels spreken voor zich: ”From Good to Great”, ”Funky Business” of ”Swim With the Sharks Without Being Eaten Alive”. Het recept van een managementbestseller is simpel. Eerst presenteert de schrijver verhalen over bekende, grote, succesvolle bedrijven: de Tesla’s, Googles, Apples en Ubers van deze wereld. Vervolgens ontwikkelt hij –bijna zonder uitzondering zijn het mannen– een aantal principes die het succes van deze bedrijven verklaren. Principes die vaak erg aansprekend zijn.

Het probleem van deze boeken is niet dat de voorbeelden niet kloppen of dat de principes nergens op slaan. Integendeel, vaak zijn het voorbeelden en principes die het ”aha-effect” oproepen: zo zit het inderdaad, dat had ik altijd al gedacht. De principes bevatten een intuïtieve kern van waarheid. Nee, het venijn zit hem in het feit dat een zogeheten controlegroep ontbreekt. Zijn het echt alleen deze bedrijven die deze principes toepassen? Of zouden minder bekende, minder succesvolle bedrijven deze principes ook gebruiken? Met andere woorden: is het succes echt veroorzaakt door deze principes?

Overigens: de geschiedenis leert dat succes een relatief begrip is. Een aantal jaren geleden werden managementmodes gebaseerd op Nokia, Microsoft en Dell. Bedrijven die we nu zien als voorbeelden van hoe het juist niet moet. In de vorige eeuw stond Apple trouwens ook in dit rijtje. Succes hangt dus sterk af van het moment waarop je naar het bedrijf kijkt.

Een bekende managementmodegril is Six Sigma. Gebaseerd op het toen succesvolle Amerikaanse bedrijf Motorola schrijft Six Sigma voor dat je op zoek moet gaan naar de oorzaken van defecten in de producten die je maakt. Vervolgens los je die problemen op. Lijkt zinvol, toch? Het probleem is dat de methode zo ingewikkeld is dat je vooral een rij consultants nodig hebt. Veel bedrijven die de methode toepasten, raakten verzeild in eindeloze vergaderingen en kregen moeite om door de bomen het bos nog te zien. De beloofde verbetering bleef vaak uit, zo liet een evaluatiestudie zien.

Hoe moet het dan wel? Hoe kun je weten dat je een zinvol boek in handen hebt als je iets cadeau krijgt of als je op het vliegveld nog een nuttig managementboek opzoekt? Het antwoord is eenvoudig maar ook wel een beetje onmodieus: kijk eerst naar de bewijzen die aangevoerd worden. Is het inderdaad alleen anekdotisch bewijsmateriaal, dan stelt de conclusie ook niet zo veel voor. Als het gewoon intuïtief is, ”common sense”, dan is het prima. Maar allerlei vreemde principes kunnen beter nog even overzomeren en overwinteren voordat ze in praktijk worden gebracht.

Ligt er echter een gedegen wetenschappelijke studie –of liever een verzameling studies– aan ten grondslag, dan worden de principes en conclusies een stuk geloofwaardiger. Dan is de kans ook groter dat de auteur de nodige slagen om de arm houdt en condities aangeeft waaronder deze principes kunnen werken.

Als veel van deze managementboeken niet zo veel nieuwe en betrouwbare inzichten opleveren, waarom zijn ze dan zo populair? Dat kan de wetenschap zichzelf aanrekenen. Veel wetenschappelijk onderzoek is behoorlijk technisch en ontoegankelijk door wetenschappelijk jargon. De vertaling naar de praktijk blijft vaak achterwege. Dus is er behoefte aan boeken of artikelen die dat wel doen.

Gelukkig zijn er ook onderzoekers die proberen de resultaten naar de praktijk te vertalen. Het zogenaamde ”evidence based” management zoekt naar resultaten die nuttig en nodig zijn voor de managementpraktijk. Denk bijvoorbeeld aan het feit dat positieve feedback richting medewerkers tot betere resultaten leidt dan negatieve feedback. Of aan onderzoek dat laat zien dat een ondernemer vooral gebaat is bij het hebben van een divers netwerk, met veel verschillende soorten personen.

Dit soort inzichten kan vertaald worden in algemene principes, die dan vervolgens prima met wat mooie voorbeelden aan de man gebracht kunnen worden. Maar wel in deze volgorde: de principes moeten een solide basis hebben, anders is het niet meer dan kwakzalverij.

Elco van Burg is consultant bij Lentera Papua in Indonesië en universitair hoofddocent ondernemerschap aan de Vrije Universiteit Amsterdam.

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen