Bovenschools leiding geven

Wilt u zich l< ort voorstelleni' Piet Weijman: Ik werk sinds 11 jaar op de Willem Farelschool in Hoevelaken en sinds pakweg twee jaar op de Joh. Calvijnschool in Amersfoort. Dat zijn twee scholen waar ik directeur over ben.

André Frietema: Ik werkte op de Wartburg in Woudenberg en nu op de Wittenbergschool in Scherpenzeel. Sinds 1998 ben ik daar bovenschools directeur.

Bram Karels: Tien jaar werkte ik op de Stadhouder Willem III school in Hendrik Ido Ambacht. Sinds augustus 1999 ben ik bovenschools directeur van genoemde school en de Willem de Zwijgerschool. Dit na een zorgvuldig voorbereidingstraject. Nu over twee scholen en op termijn over drie scholen daar er een derde school gesticht gaat worden.

Bert Poortvliet: Ik werk nu dertien jaar aan de Comrieschool in Kruiningen en ben sinds september 1999 voor 20% van mijn weektaak coördinerend directeur van de federatie Noord- en Oost Zeeland.

André, jij bent in tiet gezeisciiap de 'oudste' bovenschools directeur: jij was de eerste die directeur werd over twee scholen. Langs welke stappen zijn jullie in Scherpenzeel/ Woudenberg naar de huidige structuur gegroeid?

De Wartburg is uit de Wittenberg voortgekomen. Het was een kleine school, waardoor er geen recht was op een adjunct. Door omstandigheden ontstond op de Wittenberg een vacature voor adjunct, die niet vervuld werd. Toen hebben we eerst een jaar met twee directeuren als managementteam boven twee scholen gewerkt. Dat liep naar ons idee niet lekker. Uiteindelijk heeft het bestuur in 1998 gekozen voor een structuur met één bovenschools directeur en twee locatieleiders.

Piet, bij jullie was het vertrek van één van de directeuren aanleiding om 'bovenschools' te gaan. Wat heeft het bovenschools werken veranderd in jouw functioneren? Het was niet vanzelfsprekend dat ik in die baan van de Joh. Calvijn ingroeide. Er vond een open sollicitatie plaats, waarin ruimte was voor anderen om mee te doen.

Uiteindelijk na psychologisch onderzoek etc. heeft het bestuur voor mij gekozen. Wat veranderde er voor mij? Ik was op de Parel naast directeur groepsleerkracht. Het was in het begin een school met 90 leerlingen. Nu zijn het er 1 70. ik was twee dagen ambulant. Had dus steeds een eigen groep, soms een combinatiegroep. Door de benoeming kon ik het lesgeven loslaten. Ik was bijzonder blij om mij geheel aan het directeurswerk te kunnen geven. Daarmee was een stresspunt voorbij. Ik denk dat ik een bredere kijk gekregen heb op het schoolleven. Door de kennismaking met de andere

school doe je ideeën op die verrijkend zijn voor je eigen school. Dat werkt ook omgekeerd.

Bram, jullie zagen de bovenschoolse directeur als een idealere oplossing dan de 'oude' structuur. Kun je aangeven wat de voordelen zijn van de nieuwe structuur?

Vanuit de vergroting van de doelmatigheid: wat bovenschools kan, pakje bovenschools aan, gebruikmakend van de deskundigheid van elkaar. Hierdoor wordt de kwaliteit vergroot. Een aantal zaken doen wij nu centraal. Dat betreft o.a. personele, materiele en financiële zaken. Je kunt vanuit de centrale aansturing meer doen aan integraal personeelsbeleid, in plaats van personeelsbeheer. Tegelijkertijd hebben we een start gegeven aan een stukje middenkader: een bovenschoolse ICT-er, een bovenschoolse IB-er en een bovenschoolse ARBO-er. Door het inzetten van deze structuur is straks, als de derde school er komt, aanpassing niet meer nodig.

Drie van jullie zijn directeur over twee scholen. Bert, jij hebt bovenschoolse taken in het kader van de gevormde federatie. Wat houdt dat in? Wat zijn de activiteiten die je hebt opgepakt? Hoe ligt het met jouw verantwoordelijkheden binnen het geheel van de federatie? Bert: De naam zegt het al. Ik ben coörc/znerenc/directeur in de federatie, waar intussen 12 scholen toe behoren. Het is een nieuw iets. Daarom ben ik vooral aan het communiceren om met elkaar na te gaan welke richting zoiets op moet gaan. Inmiddels hebben wij sinds 1 februari 2000 een (bestuurlijk) ondersteuner die door mij aangestuurd wordt. Ik heb vier gebieden afgebakend: materieel, personeel en formatie, ICT en documentenbeheer, zodat een klein beetje overzichtelijk blijft wat je doet. Het bestuur moet kaders aangeven. Het is een taak van de directeur om daar richting aan te geven.

Het is wel oppassen dat je geen manusje van alles wordt, je staat op een positie tussen het bestuur en de collegadirecteuren. En elke ge­ leding heeft zo zijn verwachtingspatroon. We hebben daarom voor de vier genoemde gebieden een meerjaren beleidsplan opgesteld, waarmee zichtbaar gemaakt wordt wat we elk jaar gaan doen.

Inmiddels is er zo'n goede voedingsbodem dat de federatiedirecteuren ook onderwijskundig meer willen samenwerken.

Kunnen jullie kort neerzetten wat je in het bovenschools management ziet?

Bram: Bovenschools management zien we in Ambacht als vergroting van de doelmatigheid met het oog op de versterking van de kwaliteit van het onderwijs.

Bert: De bovenschool directeur kan de zaken meer uitdiepen en meer visie naar de toekomst ontwikkelen.

André: Een directeur moet zich vaak bezighouden met organisatorische zaken. Als bovenschools directeur heb je meer ruimte om beleid te maken.

Piet: Ik kan het niet in één zin samenvatten. Bovenschools management is een heel dynamisch gebeuren, wat een sterke particuliere inkleuring heeft. Het is verschillend per situatie.

Dan ontstaat er wat discussie... Bram: André, waarom zeg je zo bescheiden 'beleid maken'? André: Ach, je ziet bij jezelf nog zoveel tekortkomingen. Je wilt nog zoveel, je moet nog zoveel. En toch je hebt nu de tijd om meer beleidsmatig bezig te zijn.

Piet: Ik noem mijzelf nooit bovenschools directeur. Ik ben directeur over twee scholen. Hoe het ook heet is niet van belang. Je moet het toepassen naar de situatie.

André: Bij mij verschilt de opzet en de structuur wezenlijk met die van Piet. Ik zie bij mij meer overeenkomst met de situatie als bij Bram. Wij hebben één bovenschools directeur en twee locatiedirecteuren.

Bram: Wij noemen het schoolleiders. Dat houdt verband met de visie dat zij zich vooral ook bezig dienen te houden met het onderwijsgebeuren.

Piet: In Amersfoort/ Hoevelaken hebben we die verdeling niet. Dat heeft te maken met personele en financiële problemen. Er zit op dit moment gewoon niet meer in. In Hoevelaken heeft de adjunct op dit moment geen ambulante tijd. Het is geen financieel, maar een personeel probleem. Bij André heeft de locatieleider vier dagen...

De discussie gaat nu vooral over de voordelen vanuit de school gezien. Heeft het ook voordelen vanuit het bestuur gezien?

Bram: Mijn bestuur heeft duidelijk gekozen om de bestuursfilosofie wat te gaan veranderen. Het bestuur wilde meer van een beheersbestuur naar een beleidsvormend bestuur, anders gezegd naar besturen op afstand. Dat betekent dat een aantal taken gemandateerd is. Op een aantal vastgelegde gebieden treed ik op namens het bestuur en daarover leg ik dan ook verantwoording af aan het bestuur. Bert: Er is een geest van samen proberen elkaar te versterken, wat samen kan, willen we ook samen doen. De besturen zien de federatie als een tussenstap. Er zal een volgende stap gezet moeten worden in verdergaande samenwerking.

André: Wat het bestuur bij ons ervaart is dat er één aanspreekpunt is. Er is er één die verantwoordelijk is voor de uitvoering van het bestuursbeleid.

Piet: Daar sluit ik me bij aan. Er is meer duidelijkheid bij de ene persoon als directeur.

jullie hebben allemaal carnère gemaakt van onderwijzer, via directeur tot bovenschools directeur. Hoe positioneer je jezelf in de nieuwe functie?

Bram: Op onze scholen functioneert het als volgt: De schoolleiders sturen de schoolse zaken aan. Op dat moment dat het bovenschools wordt dan neem ik het, in overleg met het hele managementteam, over. Dat houdt in dat ik geen personeelsvergaderingen leid. Wat bovenschools aangepakt kan worden, doen we. Zo hebben we een bovenschoolse IB-er, ICT-er en een ARBO-er. Zij zetten de bovenschoolse lijnen uit.

Daarbij is er respect voor de eigen cultuur van de afzonderlijke scholen.

André: Bij ons is dat toch anders. Ik zit weleens teamvergaderingen voor. De afstand tussen mij en het team zou anders wel erg groot worden.

Bram: Ik houd alleen functioneringsgesprekken met de schoolleiders en de personeelsleden met bovenschoolse taken over de bovenschoolse aspecten van hun taken. Wel heb ik met alle collega's steeds informele contacten. André: Als ik met iets bezig ben, b.v. de invoering van meer aandacht voor de sociaal-emotionele ontwikkeling, dan wil ik daar zelf met de teams mee aan de slag. Dat zou ik niet willen missen. Piet: Het is van belang dat er een duidelijk profiel is van de functie. Wat wordt in die functie van mij verwacht. Zo'n profiel moet helder zijn en niet zomaar gaandeweg ontstaan. Ik ben mijn bestuur dankbaar dat ze een profielschets neergelegd hebben op basis van de realiteit en dat ze niet te hoog gegrepen hebben.

Bert, bij jou ligt dat wat anders. IHoe functioneert de federatiegedachte bij het vaststellen en uitvoeren van 'bovenschoolse activiteiten die invloed hebben op het gebeuren in de schoolt

De basis is het beleidsplan dat inmiddels vastgesteld is. In het plan van aanpak staat letterlijk in wat we gaan doen. Zo is bijvoorbeeld het ARBO-plan voor al de twaalf scholen vastgesteld en worden de algemene schoolverkenningen centraal geregeld en uitgevoerd. We zijn nu bezig met ICT. Een voorbeeld: We vormen een werkgroep, bestaande uit een paar bestuursleden, een paar directeuren. We maken dan een ICT-beleidsplan, wat na vaststelling uitgevoerd kan gaan worden. Twee keer per jaar heb ik een vergadering met alle schoolleiders waar we de algemene voortgang bespreken.

Hoe kijken jullie tegen de toekomst van bovenschools management in reformatorische kring aan? Is bovenschools management iets wat structureel ingevoerd zal moeten worden vanuit bewuste keuzes of vanuit een bepaalde filosofie of is het een oplossing voor noodsituaties? hiebben jullie aanbevelingen voor besturen die zich op dit onderwerp beraden? Bert: Het is in de praktijk wel eens toegepast bij noodsituaties. André: Voor besturen met meerdere scholen zie ik het als een gewenste ontwikkeling vanuit bewuste keuzes. In die situaties is bovenschools management te prefereren boven de klassieke vorm met aparte directies. Ik krijg steeds meer telefoontjes van collega's die vragen naar de wijze waarop het bij ons vorm gegeven is. Soms lijkt het erop dat noodsituaties zorgen voor een voedingsbodem om over bovenschools management na te denken.

Bram: Bij ons was het duidelijk vanuit een bewuste keuze, vanuit een duidelijke filosofie. Wij hebben externen in de arm genomen om met ons na te gaan hoe we het besturen en het leiding geven doelmatig vorm konden geven. En zo zijn we tot deze structuur gekomen. In onze gezindte zien we maatschappelijke ontwikkelingen te vaak als een bedreiging. Zeker in deze tijd zijn er ook ontwikkelingen waarin de kans gegeven wordt die positief in te vullen en te benutten. Laten de GS-sen het voortouw nemen en onder één noemer gaan werken! In dit opzicht vind ik het jammer dat in het kader van bestuurlijke samenwerking meer gelet wordt op de schibbolets dan op wat we samen kunnen en samen mogen doen ten behoeve van ons reformatorisch onderwijs. Bert: Ik ben wel eens bang dat de nood der tijden ons straks naar elkaar toedringt. En dan hebben wij geen tijd meer om tot elkaar te komen, maar dat we dan tot elkaar veroordeeld zijn. We zien de startsubsidie voor bestuurlijke schaalvergroting, we zien de extra subsidie voor het management. Het zijn slechts opmaten naar het grote concert. Het ministerie heeft de lump-sum in de lade liggen. Het is slechts een wachten op het juiste moment om het eruit te halen. En hoe zullen kleine schooltjes dan overleven. Daar geloof ik gewoon niet in. Als we niet inspelen op de ontwikkeling, als we geen gebruik maken van de nodige samenbinding, dan zullen we straks verliezen wat we nu hebben. Scholen veranderen enorm: maatschappelijk, onderwijskundig. Dat kun je niet in je eentje.

André: Ik zou de identiteit van de afzonderlijke scholen toch wat willen benadrukken.

Is bovenschools management over twee scholen naar de toekomst gezien een gewenste omvang of zijn er grotere gehelen noodzakelijk?

Bram: Uiteindelijk gaat het om grotere gehelen. We zien op te veel plaatsen dat het wiel opnieuw uitgevonden moet worden. Wat je samen kunt doen, moetje samen doen!

Heb je nog een boodschap voor het management in het primair onderwijs?

Bert: Maak keuzes, laatje niet teveel opjagen door alle zaken die op je afkomen en probeer te leren van anderen en te gebruiken wat anderen al hebben uitgedacht. André: Besturen: geef directies tijd en middelen. Directies: Geef het personeel verantwoordelijkheid en faciliteiten. Tenslotte: leerkracht of directeur, we hebben het mooiste beroep van heel Nederland. Bram: Ik wil drie opmerkingen doorgeven die ik elders gelezen heb: 1. Toegeven dat je iets niet weet leidt tot nieuwe inzichten. 2. Elke verandering begint met het accepteren wat er is. 3. Een gezonde dosis humor verbindt alles. Piet: Laten we alles wat we zeggen, wat we doen in het licht van de eeuwigheid zien.

Piet, André, Bert en Bram, hartelijk dank voor dit openhartige interview.

P. Hugense

A. Verweij

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen