Veranderen moet je doen!

Tom-project
Het Tom-1-project is in juni 2004 officieel afgesloten. In Nederland zijn gedurende twee jaar veertien scholen betrokken geweest bij het project Team Ontwikkeling op Maat.(1) Een project geïnitieerd door het ministerie van Onderwijs en Wetenschappen, geleid door de schoolbegeleidingsdienst Midden-Holland en Rijnstreek.(2) Inmiddels is het Tom-2- project gestart en staan vervolgstappen, met projecten als ‘Open-Tomscholen’ en ‘Tompuls’ op stapel. Onderwijskundig Nederland moet gebruik kunnen maken van de veelal positieve, maar ook minder goede ervaringen die scholen hebben opgedaan. Wat heeft het Tom-project opgeleverd? In ieder geval veel eindproducten en succesverhalen die toegankelijk en opvraagbaar zijn.(3)

Leren in plaats van veranderen
Inmiddels is het woord veranderen een containerbegrip geworden. Overigens ook volstrekt begrijpelijk. De samenleving beweegt zich in een dynamische omgeving. Dit vraagt voortdurend om aanpassing: verandering.(4) Dat geldt natuurlijk ook voor het onderwijs. Nieuwe ontwikkelingen dienen zich aan. We spreken van het nieuwe leren, van adaptief onderwijs, van de leerling centraal. Is het daarom dat blijkbaar ‘veranderen en vernieuwen’ mensen niet meer in beweging zet? Zeker als je beseft dat veel veranderingen tot mislukken zijn gedoemd.(5) Is hiermee alles gezegd? Zeker niet. Het gaat in het onderwijs om de man/de vrouw voor de klas. Die is de architect van het leren van ‘zijn/haar’ kinderen. Leren is de basis van de school. Kinderen leren en onderwijsgevenden scheppen een klimaat en een omgeving waarin dat kan. Als we nu veranderen ook eens zo beschouwen. Het scheppen van leerarrangementen, waarbij de school, de medewerkers en de individuele leerkracht leert, komt dan in plaats van het begrip ‘veranderen’. Dat geeft verandering, verdieping en mijns inziens dus een kwaliteitsverbetering. De bijbehorende instrumenten zijn bekend en worden op veel scholen al in gezet, ik noem: intervisie, coaching, collegiale consultatie en werken met persoonlijke ontwikkelingsplannen.(6)

Onderzoek naar rol van leidinggevenden bij verandering als TOM
In het kader van mijn MBA-studie heb ik een onderzoek uitgevoerd naar de rol van (bovenschoolse) directeuren bij veranderingsprojecten. Met behulp van vragenlijsten, uitgezet bij Tom-scholen heb ik geprobeerd antwoord te vinden op de vraag welke vaardigheden schoolleiders gebruiken bij het leiding geven aan het leren in de school (veranderingen).

Competenties
Leiderschap is uiterst belangrijk bij het tot stand brengen van veranderingen. Dat geldt ook voor het Tom-project. Over welke competenties moet de directeur c.q. bovenschools manager beschikken om het proces tot een goed einde te brengen? Feitelijk is de cruciale vraag van het onderzoek: Is vooraf in te schatten of het veranderproces kans van slagen heeft als we weten over welke competenties de schoolleiding al dan niet beschikt?
Uit het onderzoek blijkt dat alle competenties hoog scoren(7). Het signaleren van trends is binnen de competentie visieontwikkeling een belangrijk item. Als indicator binnen de competentie omgevingsbewustzijn is het participeren in netwerken en mobiliseren van de omgeving van groot belang. Dat de noodzaak om de verandering helder te maken hoog scoort, is conform de literatuur over verandermanagement.
Het is opvallend dat ondernemerschap een belangrijke competentie is. Vooral het initiatief nemen tot experimenten en het stimuleren daartoe staat hoog genoteerd. Aspecten als plannen, time-management, doelen stellen, strategisch denken en handelen zijn belangrijke indicatoren.
Binnen de bewaking van de kwaliteit valt op dat het oog hebben voor de wensen van de medewerkers en het inspelen hierop een hoge voorkeur heeft. Daarbij gaan de respondenten wel uit van de eigen vaardigheid als onderwijskundig leider (adviesvaardigheden).
Binnen de competentie leiderschap is het omgaan met weerstanden een belangrijke indicator. Tevens is het van groot belang de eigen organisatie om te vormen tot een lerende organisatie.(8) Het is opvallend dat het reflecterend vermogen hoog wordt gewaardeerd.
Het beïnvloeden van politieke organen (competentie omgevingsbewustzijn) wordt als het minst belangrijk gezien. Mijns inziens is deze indicator juist een vaardigheid waar de komende jaren in het onderwijs, door decentralisatie en autonomievergroting, meer op ingezet dient te worden.

Literatuur
Verandermanagement is mode, is een hype geworden. Er is een boekenkast te vullen met (Nederlandse) literatuur over dit onderwerp. Bij nader onderzoek bevatten deze geschriften uiterst waardevolle gedachten. De grondlegger van het denken in termen van veranderen is Kurt Lewin(9) (1890-1947). Deze heeft laten zien dat een goede theorie de basis is voor een gedegen veranderingsresultaat. Lewin is de schepper van de gedachte van ‘action research’, waarbij theorievorming vooraf gaat aan implementatie en actie.
In de literatuur is een opvallende gelijkheid in de boodschap te destilleren. Veel schrijvers uiten de boodschap ‘bezint, eer ge begint.’ De les is: zorg voor visie, stel een diagnose en formuleer een veranderstrategie, alvorens men initieert en interventies pleegt. Het zijn vooral de Caluwé en Vermaak die aangeven dat de veranderaar pluriform moet diagnosticeren en interveniëren.(10)
‘Verandermanagement bestaat niet’,(11) zo wordt door sceptici steeds meer beweerd. Deze geluiden worden niet alleen geventileerd in populaire bijdragen, maar ook in wetenschappelijke publicaties.(12)

Rol van schoolleiding
Het succes van de verandering hangt af van de rol en de kracht van het management. Leiderschap is van groot belang. Leiderschap is een kwestie van overtuiging.(13) In de literatuur wordt hier de nadruk op gevestigd. Van belang is tevens te zorgen voor een goed stappenplan. Daarbij is het communiceren over de noodzaak van de verandering een onmisbare voorwaarde. Het bepalen van de visie en het ontwikkelen van een strategie is van groot belang. De competentie omgevingsgezindheid is zowel extern als intern van belang.
Een belangrijke ontdekking vanuit de literatuur is om niet te vervallen in blauwdrukken en veranderingsplannen die van bovenaf worden opgelegd. Het op de werkvloer – lees: in het werk met de kinderen in de groepen – veranderen vergroot de kans van slagen. Het motto is: verander vanuit de bestaande situatie.
De rol van de schoolleider is het scheppen van leerarrangementen. Het gaat in eerste instantie niet om het denken in sturen en controleren. In  dit verband staan de leerarrangementen op een grondslag van drie pijlers: subjectiviteit, reflectie en dialoog.(14) Het op deze wijze werken aan verandering vraagt om een schoolleider die leren tussen medewerkers stimuleert. De competentie omgevingsbewustzijn, samenwerkingsvermogen en lerend vermogen zijn in zijn optiek van groot belang.(15) De schoolleider moet zorgdragen voor een klimaat van vertrouwen, waarin samenleren goed kan gedijen.

Managen van leren
Succes bij een verandertraject is veelal vooraf te garanderen als voldaan wordt aan de volgende voorwaarden: (tussen haken de benodigde competentie)

• visie en doelstellingen moeten duidelijk zijn (visie)
• over het nut en de noodzaak van de verandering moet duidelijk zijn gecommuniceerd (veranderingsbereidheid)
• draagvlak moet zijn gecreëerd en worden behouden (idem)
• er moeten medewerkers zijn die gemotiveerd en betrokken zijn (leiderschap)
  steeds moeten nieuwe impulsen worden geven aan het verbeterproces (lerend vermogen)

In het kader van goed gebruik maken van de competenties zijn de volgende succesfactoren te onderscheiden:

• erkennen van problemen (probleem-analytisch vermogen)
• organiseren van betrokkenheid (leiderschap)
• koppelen van het te bereiken resultaat aan beschikbare middelen (ondernemerschap)
• beschikken over cultuur die open staat voor verandering (veranderingsvaardigheid)
  sturen op professionaliteit (lerend vermogen)

Doen
Kernachtiger dan Tiggelaar het in de titel van zijn boek uitdrukt is mijns inziens onmogelijk: Doen!(16) Motivatie, communicatie en gedreven en bevlogen leiderschap zijn overigens onmisbare voorwaarden voor succesvolle veranderingen.(17) In alle publicaties wordt echter wel aangegeven dat het uiterst belangrijk is een strategie en een visie te ontwikkelen. Het vaststellen van de noodzaak van veranderen is van groot belang, om niet al in de startfase het benodigde draagvlak te missen. (18)

Veranderen moet je doen
Veranderen is te leren. Uit de greep uit de vele literatuur over veranderen en verandermanagement blijkt dat veranderen iets is wat je moet doen! Er zijn echter geen kant en klare recepten uit de publicaties te destilleren. Het echte ‘groen-druk-denken’ kom je overigens veel tegen: veranderen moet je leren door het te doen, door fouten te maken en te reflecteren. Mensen die precies weten hoe het moet, liegen.(19) De belangrijkste les voor managers is de constatering dat een veranderproces altijd een collectieve inspanning moet zijn. De veranderaars moeten goed samenwerken en gebruik maken van elkaars kracht; zo voorkom je weerstand. Met elkaar moet je bepalen wie het voortouw neemt. Steeds maar weer moet de vraag centraal staan wie de juiste competenties heeft voor een bepaald onderdeel van het veranderingsproces.(20) Het is de kunst om te veranderen en de stabiliteit in stand te houden. Het proces kan sneller en soepeler als we rekening houden met wat mensen in hun werk motiveert.(21)
Gelet op bovenstaande, de literatuur en de uitkomst van het onderzoek, durf ik de stelling aan dat verandermanagement in een lerende school een mooie en mogelijke taak is.(22) Veranderen, doen!

Noten

1. De 14 scholen zijn: OBS De Circel, Utrecht; RKBS ’t Heibosch, Veghel; PC Prof. P. Deddensschool, Zwolle; PCBS Marimba, Spijkenisse; OBS Egelantier, Almere; RKBS St. Catharina, Haastrecht; RK Petrus Bandenschool, Venray; OBS Klavertje Vier, Houten; PCBS De Rank, Schoonhoven, PCBS Prinsenhaghe, Den Haag; RKBS De Achthoek, Amsterdam; OBS De Notenkraker, Hoogvliet; PCBS Prins Maurits, Berkel en Rodenrijs; RKBS Carolus, Den Haag.
2. De SBD is gevestigd in Bodegraven, zie www.architecteninleren.nl
3. zie www.teamonderwijsopmaat.nl
4.  Cuyvers, G., (1999), Succesvol veranderen. Permanenete organsiatieontwikkeling als uitdaging
5. In de literatuur kom je falingspercentages tegen van 50-80%. Boonstra (2000) in Lopen over water, spreekt over 70% mislukkingen. Zie ook Strebel, (2002) hij spreekt van een percentage van 50-80%
6. Zie vooral:  Verbiest, E., Verandermanagement in een lerende school: een onmogelijke taak?, Basisschoolmanagement 13, maart 2000, 1-8
7. Bij verandering denken we voor leidinggevenden aan de volgende competenties: visie, omgevingsbewust zijn, veranderingsvaardigheid, ondernemerschap, probleem-analytisch vermogen, kwaliteitsgerichtheid, adviesvaardigheden, leiderschap, samenwerkingsvermogen, onderzoeksvaardigheid, lerend vermogen. In het onderzoek kon aan genoemde competenties en bijhorende indicatoren een score worden toegekend.
8. Hierbij moet worden gedacht aan de  werken van Peter Senge en Stephan Covey
9. Lewin, Kurt, Field theory 1951, in B.Tiggelaar, Doen!, 275
10. Caluwé, L. de, Vermaak, H., (1999) Leren veranderen, hoofdstuk 5
11. Angela de Loo, adviesbureau Target Point in Managementteam, (26) 10, juni 1004, 28 e.v.
12. Boonstra (2000) in Lopen over water, spreekt over 70% mislukkingen. Zie ook Strebel, (2002) hij spreekt van een percentage tussen de 50 en 80%, pag. 106.
13. Managementteam, 21 mei 2004, 52 e.v.
14. Verbiest. E., Verandermanagement in een lerende school: een onmogelijke taak?, Basisschoolmanagement 13.
15. Ibidem, 7,  Verbiest spreekt van ‘dialogische competentie’.
16. Tiggelaar, B., (2003) Doen! Nieuwe praktische inzichten voor verandering en groei, Utrecht: Spectrum
17. Leiderschap is een kwestie van overtuiging, citaat van Kotter in een interview in Managementteam, mei 2004
18. Omgaan met weerstanden, hoewel zeer interessant en onmisbaar bij het denken over verandering, valt buiten deze studie. In de aanpak rondom Tompoes te Schoonhoven hebben we hier nadrukkelijk aandacht aan besteed. Gedurende het project is de weerstand gemeten m.b.v. een instrument van IVA.
19. Caluwé. L., de en H. Vermaak, Leren veranderen.
20. In het proces van Tom-project te Schoonhoven is het – achteraf ( naast ratio is gevoel en intuïtie een belangrijke competentie) – opvallend dat op verschillende wijzen hieraan tegemoet is gekomen. Dit is mijns inziens zeker te onderkennen als één van de succesfactoren.
21. Weeber, F., Leiding geven aan verandering, 30
22. In parafrase op Verbiest, E. Verandermanagement  in een lerende school een onmogelijke taak? in Basisschoolmanagement, maart 2000

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen