Gehuwd met het bedrijf

Na een moeilijke periode aan het begin van de jaren negentig floreert Thijsen Rotatiedruk als nooit tevoren. De omzet bedroeg vorig jaar 80 miljoen gulden, een stijging van 55 procent ten opzichte van 1997. Het personeelsbestand groeide van zestig tot honderd.
De ingrijpende verbouwing die in 98 werd afgerond, gaf het bedrijf een voornaam aanzicht. Vijvers voor de entree, boven de kantooringang het wapen dat aangeeft dat de drukker uit Buren zich hofleverancier mag noemen. Onder de leeuwen prijkt de Oranjespreuk Je maintiendrai. Een adagium dat ook een ruim 100-jarige onderneming met enig recht kan voeren, al is het voor de directie geen vanzelfsprekendheid dat de zaak stand houdt. De sokkel in de hal, waarop het eerste persje van oprichter Derk Jan Thijsen staat, verkondigt het Bijbelwoord Eben Haëzer. Tot hiertoe heeft de Heere ons geholpen.

Scheiding
De directiekamer van algemeen directeur Gijsbert Thijsen (60) biedt uitzicht over het omliggende land. Zijn levensgezel in gezin en bedrijf, die salaris- en personeelszaken in haar portefeuille heeft, bezet de zetel aan de overzijde van het directiebureau. Sinds 1991 hebben ze het heft volledig in handen. Voor die tijd deelde Thijsen de verantwoordelijkheid met broer Jan, jarenlang financieel directeur. De mentale druk die de expansie van de drukkerij meebracht, was voor de zakenman reden om er een punt achter te zetten.
Tonie, die het geschenkenhuis van de familie beheerde, werd in 1985 eigenaar van het verzelfstandigde Serviezen Speciaal Thijsen. Allen prijzen zich gelukkig dat de familieverhoudingen, ondanks de spanningen die de scheiding meebracht, goed bleven.
De echtgenote van Jan, Dick Thijsen-Kirpestein, was van 60 tot 75 mede verantwoordelijk voor de boekhouding van de drukkerij. Na het vertrek van Jan hervatte haar zus Teunie Thijsen-Kirpestein de werkzaamheden in het bedrijf, waar ze in haar verkeringstijd al werkte. Voor Thijsen was het even wennen. „Mn geliefde weet nu van de hoed en de rand. Dat geeft soms een wat unheimisch gevoel. Als het erop aan komt, is mn vrouw zakelijker dan ik. Ik ben meer een creatieveling, neem ook makkelijker risicos.

Verse ideeën
Achteraf bezien hadden veel spanningen volgens zijn vrouw voorkomen kunnen worden, als de broers opener met elkaar hadden gecommuniceerd. „Over en weer zie je dingen waar je niet gelukkig mee bent, maar om de verhoudingen goed te houden, zeg je niets, erkent Thijsen. „Narigheid in het bedrijf is meteen narigheid in de familie.
Een voornaam punt van irritatie was de komst van Onno, oudste zoon van Gijsbert, het eerste lid van de vierde generatie. „Die had na het Grafisch Lyceum bedrijfskunde gestudeerd, en kwam met verse ideeën binnen. Wij kabbelden als broers maar wat voort, zonder de toekomstvisie die nodig was om de zaak het computertijdperk in te dragen. Onno zag dat en zei het ook. Voor mij was dat makkelijker te accepteren dan voor mn broer. Later ben ik zn houding beter gaan begrijpen. Zolang alles voor de wind gaat, is er niks aan de hand. Zit het economisch tegen, en je hebt de financiën onder je, dan geeft dat spanning. Ik had me als technisch directeur meer in zijn zorgen moeten verdiepen, hij had mij er meer in kunnen betrekken.

Directiefuncties
De zakenman probeert de opgedane ervaring vruchtbaar te maken in de advisering van zijn drie zoons, die de directiefuncties onder hem vervullen: Onno (35) als commercieel, Walter (28) als technisch en Ernst (25) als financieel directeur. Om de gelijkheid te accentueren, zijn hun directiekamers identiek, zowel qua grootte als qua inrichting.
De drang om alles krampachtig in eigen hand te houden, is Thijsen vreemd. „De jongens hebben op hun terrein meer capaciteiten dan ik. Toen Ernst in het bedrijf wilde komen, heb ik tegen hem gezegd: Laat maar zien dat we het zonder jou niet redden. Dat heeft hij goed in zn oren geknoopt. In een paar jaar tijd heeft hij zich ontwikkeld tot een financieel directeur die je op pad kunt sturen. Prachtig toch. Hoef ik niet meer.
Walter en Onno bezagen de komst van het jonge broertje met een scheef oog. Voor Ernst was het een reden te meer om zich te bewijzen. „Ik heb de financiële administratie geautomatiseerd, direct daarachteraan kwamen behoorlijke investeringsprojecten. Door mijn bijdrage daarin ontstond vanzelf waardering.

Praatpaal
Aan het eind van het jaar hoopt Thijsen senior zich gedeeltelijk terug te trekken. De tijd zal leren wie als algemeen directeur boven komt drijven. Drie kapiteins op een schip lijkt de zakenman geen ideale situatie. De uiteindelijke beslissing legt hij graag bij de commissarissen neer. Onno lijkt de beste papieren te hebben. Hij heeft de meeste ervaring, is zeven jaar ouder dan Walter, tien jaar ouder dan Ernst.
De twee jongere broers laten er geen onduidelijkheid over bestaan dat hun voorkeur uitgaat naar een driehoofdige directie. „We hebben een te sterke persoonlijkheid om de superioriteit van een van ons te accepteren. Het liefst zien de zoons de vader nog een aantal jaren meedraaien. „Alleen zn aanwezigheid geeft al een stuk stabiliteit, verklaart Ernst.
„Als hij weg is, mis je een praatpaal, bevestigt Onno. „Stel dat ik me irriteer aan het functioneren van een van mijn broers, dan kan ik dat nu met hem bespreken. Hij kan vervolgens als een soort bemiddelaar optreden.
Zolang er openheid en wederzijdse waardering zijn, moeten ze er in de optiek van Ernst ook zonder senior uit kunnen komen. „Gaat het niet, dan moet je uit elkaar gaan, vindt Walter. „Je kunt op een onderling geschil niet een bedrijf kapot laten gaan. We zijn verantwoordelijk voor de broodwinning van honderd man.

Opvolging
De laatste jaren legt een groeiend leger consultants zich toe op de advisering van familiebedrijven. Van de 600.000 Nederlandse ondernemingen valt pakweg driekwart onder die noemer. De eerstvolgende tien jaar zijn naar schatting tussen de 100.000 en 220.000 bedrijven aan opvolging toe.
Volgens onderzoek is bij zeventig procent de wisseling van de wacht niet of niet goed geregeld. Tien procent van de faillissementen in het midden- en kleinbedrijf zou het gevolg zijn van een mislukte opvolging. Vooral de oprichters van familiebedrijven stellen de overdracht van de regie vaak zo lang mogelijk uit. Hun bestaan is dermate met de zaak verweven, dat na het vertrek een gapend gat wacht.
Een enkele keer komt de vuile was naar buiten, zoals bij Hoffman Bedrijfsrecherche in Amsterdam. Senior weigerde aandelenpakket en zeggenschap over te dragen aan zijn zoon. Junior stapte vervolgens naar de rechter en eiste dat vader de toegang tot het bedrijf zou worden ontzegd.

Drama
Bij Schoenfabriek Wed. J.P. van Bommel BV, schoenmakers sinds 1734, bij Koninklijke Beschikking Hofleverancier verliep de overdracht minder dramatisch. Wel had Frans van Bommel (57) al zn tact en wijsheid nodig om de verhoudingen goed te houden.
Jarenlang was het bedrijf gerund door zijn vader, een oom en twee neefs van beide heren. „Ik ga het niet mooier voorstellen dan het was, er heerste een strakke hiërarchie. Voor mn aantreden had ik een uitgebreide opleiding in het buitenland gevolgd en ontelbare fabrieken bezocht. Ik kwam idealistisch binnen met het idee allerlei dingen te veranderen, maar ontdekte al snel dat men dat helemaal niet wilde. Ik was de snotaap, de theoreticus.
In 87 kreeg Van Bommel formeel de alleenheerschappij over de schoenfabriek, de oudste van Europa. Vader en oom bleven op de loonlijst staan. „Er was zelfs een contract dat mijn oom tot zn zeventigste mocht blijven werken. Mócht, snap je. Mn vader is tot zn tachtigste doorgegaan. Vanaf zijn pensionering trok hij met zn Mercedes met chauffeur door België, om klanten te werven. Het heeft me wat moeite gekost om hem duidelijk te maken dat hij er echt te oud voor werd. Als iemand niet van stoppen weet, wordt dat zoetjes aan een drama. Ik voelde me verantwoordelijk voor het bedrijf, aan de andere kant is het je vader, die ook nog eens ontzettend veel gepresteerd heeft. Op een gegeven moment heb ik de verkoop in België overgedragen aan een nieuwe vertegenwoordiger. Dat heeft mn vader me niet in dank afgenomen, maar het kon niet anders. Vanaf die tijd liep hij drie, vier dagen per week in de fabriek rond.

Onderzoek
Mr. Henk Bevers van BDO-accountants in Alphen a/d Rijn houdt zich sinds drie jaar fulltime bezig met de advisering van familiebedrijven. In de door hem gevormde BDO Adviesgroep familiebedrijven zijn meerdere specialismen vertegenwoordigd. Taak van de adviesgroep is voorlichting en training van eigen medewerkers en advisering van de doelgroep.
Naar goed gebruik kwam de belangstelling voor het familiebedrijf uit Amerika overwaaien. Onderzoek in de Verenigde Staten wees uit dat familiebedrijven, al dan niet beursgenoteerd, gemiddeld genomen beter presteren. Het leidde tot gerichte studie naar het eigene van deze ondernemingen. In Nederland verricht Nijenrode onderzoek, samen met de accountants- en adviesorganisatie Walgemoed. Op initiatief van de ING, de Katholieke Universiteit Brabant en BDO werd in 97 het Centrum van het familiebedrijf opgericht, dat onder meer de Dag van het familiebedrijf organiseert. BDO verzorgt verder bijeenkomsten, seminars en lezingen voor familiebedrijven. Deels uit eigenbelang. „Het is een geweldig interessante bezigheid, zegt Bevers, „maar ik ben daarbij firmant van deze club. De schoorsteen moet hier ook roken. Het is een markt, heel simpel.

Kansen
Het kenmerkende van een familiebedrijf maakt de jurist steevast duidelijk door drie elkaar overlappende cirkels op papier te zetten: de cirkel familie, de cirkel bedrijf en de cirkel eigendom. „Die overlappen elkaar. Een familielid is bijvoorbeeld werkzaam in het bedrijf, maar geen eigenaar. De pakweg zeventig leden van de familie Swinkels die bij Bavaria werken, zijn niet allemaal aandeelhouder. Een andere variant is, dat een familielid niet in de onderneming werkt, maar er wel met zn geld in zit. En dan is er de mogelijkheid dat je tot de familie behoort, in het bedrijf werkt en eigenaar bent. Die verschillen kunnen aanleiding geven tot allerlei conflicten.
Zakelijk en familiair bezig zijn, lopen door elkaar. Ook aan het diner en op een verjaardag wordt over de zaak gesproken. Dat is niet te vermijden, tenzij je er regels over opstelt. Het specifieke van het familiebedrijf geeft tegelijk kansen. De betrokkenheid op het bedrijf is groot, waardoor de lange-termijnvisie in het algemeen beter is ontwikkeld dan bij niet-familiebedrijven. Zeker bij de beursgenoteerde overheerst de waan van de dag, bepaald door de koers. De vraag hoe een stevig bedrijf aan de kinderen en kleinkinderen kan worden overgedragen, is er niet aan de orde.

Slikken
Achter de inschakeling van een externe adviseur door een familiebedrijf gaat meestal narigheid schuil, is de ervaring van Bevers. „Eerst voer je individuele gesprekken. Die leveren heel vertrouwelijke informatie op. Ik maak vervolgens een rapportage over de punten van overeenstemming en verschil. Op zakelijk gebied. Als iemand me vertelt dat hij zn broer een eikel vindt, is dat prima, maar ík doe er verder niets mee. De rapportage wordt gezamenlijk doorgenomen. Vrijwel altijd is de reactie er een van opluchting. Goed dat we dit eindelijk eens op tafel hebben.
Een bijzonder aangelegen punt is de opvolging. „Vroeger was het vanzelfsprekend dat een van de kinderen de opvolger was. Dat is niet meer automatisch het geval, wel komen ze als eersten in beeld. Volgende vraag is: Wie van de kinderen? Ik ken een bedrijf dat werd overgenomen door een zoon. Onder hem liep het niet zoals het moet. De aangetrokken interim-manager heeft de dochter, die niet in het bedrijf werkte, gevraagd zijn plaats in te nemen. Nu is zij algemeen directeur. Dat was even slikken, voor de vader en de zoon.
Zelf ben ik bezig geweest met de opvolging in een bedrijf van twee broers, allebei aandeelhouder. Van de een werken al twee kinderen in de zaak. Je kunt wachten tot een van de broers overlijdt, je kunt ook voor die tijd aan tafel gaan zitten. Ik zeg altijd: Wil je een opvolging goed regelen, dan moet je daar minimaal vijf jaar voor uittrekken. Heel belangrijk is dat de beoogde opvolger eerst buiten de deur werkt, bij derden.

Cultuuronderzoek
Peter Davis van de Warton Business School onderscheidt bij de directeuren van familiebedrijven drie typen. In de eerste plaats de bezitters. Ze beschouwen zichzelf als de zaak, kunnen slecht delegeren en doen doorgaans weinig aan professionalisering. Daartegenover staan de dirigenten, goed in delegeren en stimuleren. De techneut, type drie, heeft vooral belangstelling voor het product dat de onderneming levert en ervaart management en pr als een noodzakelijk kwaad.
Frans van Bommel herkent zichzelf het meest in de dirigent. In 1992 trok hij buitenstaander Paul Petit aan als directeur interne organisatie. Twee jaar later liet hij Buro Bosch, Instituut voor Bewustzijnsmanagement, een cultuuronderzoek verrichten. Tot zijn schrik kwam daaruit naar voren dat het bedrijf nog steeds werd gekenmerkt door een strakke hiërarchie. „We zijn als directie meteen een cursus mensgericht management gaan volgen. Vervolgens zijn de stafleden in training gegaan. Die hadden de stijl van de oude Van Bommels overgenomen. Jan, doe dit, snap je wel. Dat past niet meer in deze tijd. Ik durf te stellen dat we nu op een zeer moderne manier met mensen omgaan.

Traditie
Per 1 juli kwam Reynier van Bommel (26) de staf versterken, nadat hij gedurende twee jaar in Duitsland, Italië, Frankrijk en Portugal het vak had geleerd. Van leerlooien tot schoeisel verkopen. Broer Floris (23), die zijn naam verbond aan de jeugdlijn die de schoenfabriek introduceerde, is in Italië bezig met het afronden van zijn opleiding. In januari 99 hoopt hij het familiebedrijf in Moergestel, met inmiddels 170 werknemers, te komen versterken als marketingmanager en schoenontwerper.
Van Bommel senior heeft zijn zoons nimmer gestuurd in hun beroepskeuze. „Dit bedrijf moet gezond blijven, daar ben ik dag en nacht mee bezig. De laatste jaren zijn we enorm gegroeid, de omzet is gestegen tot 40 miljoen, in naamsbekendheid staan we als het om schoenen gaat op de eerste plaats. Dat komt niet vanzelf. Maar ik ben nooit gestuwd door het gevoel dat na mij de negende generatie Van Bommel moet aantreden, om een traditie voort te zetten.
Nu die jongens zelf de keuze hebben gemaakt, komt dat wat anders te liggen. Stel dat ik iemand op bezoek krijg die bij wijze van spreken het dubbele van de waarde van het bedrijf biedt, dan zal ik daar waarschijnlijk niet op ingaan. Vanwege twee zeer geëngageerde zoons. Ik behoor niet tot de mensen die thuis altijd over de fabriek praten, desondanks draag je blijkbaar iets van je enthousiasme over. Op de een of andere manier zit het misschien wel in de genen.

Achterhaald
„Tot mn eenentwintigste ben ik hooguit vijf keer op de fabriek geweest, bevestigt Reynier van Bommel, „maar onbewust heeft het bedrijf een plaats in je denken. Het is al een paar eeuwen van de familie, mn vader heeft er ruim dertig jaar van zn leven in gestoken, het werk is boeiend en gevarieerd. Dat speelt allemaal een rol. Tegelijk is het in mijn ogen, misschien omdat ik een paar jaar economie heb gestudeerd, ouderwets en achterhaald om van vader op zoon een groot bedrijf overgedragen te krijgen. Ik ben er enorm blij mee, ga er ook ontzettend hard mn best voor doen, maar ten diepste botst het met de ideeën die ik aan de universiteit heb overgehouden.
De komende drie jaar wil Frans van Bommel de taken aan zijn zoons overdragen: commercie aan Reynier, marketing aan Floris. Om met zn zestigste een definitieve punt te kunnen zetten. „Dat heeft inderdaad te maken met de ervaringen die ik heb opgedaan met mn vader. Tot het eind van zn leven bestond voor hem naast de zaak niets. Dat vind ik niet ideaal en het was daarbij wat minder plezierig voor mn moeder. Aangezien ik ook een vrouw heb, is mijn keuze een andere.
In de samenwerking van beide zoons verwacht hij geen problemen, net zomin als Reynier. „Ze hebben allebei hun eigen vaardigheden. Met elkaar vormen ze een goed koppel. Ik sluit zelfs niet uit dat op termijn Pepijn, de derde zoon, erbij komt.

Open communicatie
Bedrijfsadviseur Henk Bevers beoordeelt een meerhoofdige directie in principe positief. „Mijn ervaring is dat vaders over het algemeen roepen: Eén kapitein op een schip. De zoons geven vaak aan dat ze het samen willen doen. Ik heb daar goede resultaten van gezien, mits elk directielid een afgebakend specialisme heeft en de ander het succes gunt.
De consultant is in de optiek van Bevers nooit de persoon die beslist. „Wij zijn enkel procesbegeleider. Ondernemers zijn slim genoeg om te beseffen dat het om kwaliteit gaat. De juiste man moet op de juiste plaats komen. Dat vraagt bepaalde structuren, het vastleggen van functieëisen, een beoordelingssysteem. Daar kunnen wij bij helpen. Ook een familiebedrijf vraagt een zakelijke benadering. Het moet geen sociale werkplaats voor familieleden worden. Verder analyseer je wat de behoeften van het bedrijf zijn, in welke fase de onderneming verkeert, wat voor type leiding het bedrijf nodig heeft. Met álle betrokkenen. Iedereen moet bij vol verstand en bewustzijn kunnen beslissen.
Als zaken niet helder zijn vastgelegd, nemen mannen hun irritaties mee naar huis en bespreken die met hun vrouw. Zij hoort het verhaal van één kant en begint haar partner op te naaien. Joh, pík jij dat? Dan heb je ellende in de tent. Bij verschillende bedrijven heb ik de afspraak gemaakt dat irritaties dezelfde dag worden uitgesproken. Je neemt ze niét mee naar huis. Open communicatie, dat is het allerbelangrijkste instrument om de sfeer goed te houden.

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen