Tijd Voor Leiders Die Durven Volgen

Eerst een terugblik. Het was vanuit het perspectief van leren, leidinggeven en organiseren bezien een interessante tijd: de tijd van gilden waarin het meester-gezelprincipe opgang deed. Productie aan huis was het meest gangbare organisatiemodel. Coördineren en leidinggeven was nauwelijks nodig. Het productieproces lag in handen van de timmerman, de smid of de bierbrouwer. Collegiaal werd samengewerkt binnen de gildes, met name om kennis te delen.

Scheepswerven vereiste leiders

Complexere managementstructuren kregen korte tijd later vorm, bijvoorbeeld op de scheepswerven. De groeiende wereldhandel vroeg om veel schepen en er ontstonden grote werven. De leidinggevenden stonden voor de uitdaging de werkprocessen, waarbij grote groepen arbeiders betrokken waren, goed op elkaar af te stemmen. Met als doel om zo snel mogelijk een zeewaardig schip te kunnen opleveren.

Hier ontstond een nieuw organisatiemodel met daarin lei dinggevenden en medewerkers. De leidinggevenden werden verantwoordelijk voor de planning en het bewaken daarvan, voor de coördinatie tussen de verschillende ploegen en het uitkeren van de salarissen. De timmermannen, touwslagers en ijzerbewerkers namen een afgebakend deel van het productieproces voor hun rekening.

Productie optimaliseren

De industriële revolutie is heel bepalend geweest voor de manier van werken, organiseren en leidinggeven zoals we die allemaal kennen. Aan het einde van de achttiende eeuw werd het werk geconcentreerd in fabrieken waar de medewerkers op vast afgebakende tijden aanwezig waren. Optimalisatie van het productieproces was het leidende principe.

Alles stond in het kader van dat doel. Het was de tijd van de T-Ford: de auto die in 1910 de fabriek uit reed en 7.882 handelingen vergde, zo wist Henri Ford.

In deze tijd schreef F.W. Taylor zijn standaardwerk ‘The Principles of Scientific Management’. De invloed van het gedachtengoed van Taylor is al ruim 100 jaar richtinggevend voor ons denken over en kijken naar organisaties. In de inleiding schrijft Taylor: “Vroeger stond de mens voorop. In de toekomst moet het systeem vooropgesteld worden.”

Het taylorisme is de afgelopen honderd jaar synoniem geworden met het streven naar efficiëntie, beheersing, rationaliteit, het opdelen van handelingen in kort cyclische taken, het afrekenen op prestaties en het scheiden van denken en doen. Dit heeft Nederland en de wereld veel gebracht, met name tussen de Eerste Wereldoorlog en de jaren zestig van de vorige eeuw.

Kenniseconomie

Veel fabrieken sloten echter hun deuren, het gestandaardiseerde werk nam snel af en onze samenleving veranderde in een dienstverlenende en kennisgeoriënteerde samenleving. Maar de tayloriaanse manier van kijken naar organiseren en leidinggeven is gebleven. En niet alleen in de fabriek. Echter gaat deze oude manier van organiseren en leidinggeven steeds meer schuren met wat er nu in 2018 nodig is.

Meebewegen

Nu een vooruitblik. Veel organisaties staan voor de uitdaging om in verbinding te blijven met de snel veranderende omgeving waarin grote veranderingen plaatsvinden op het terrein van flexibilisering, democratisering, individualisering, digitalisering en toenemende autoriteitskritiek. Meebewegen, ontwikkelen en leren is het devies om te kunnen overleven. Knellende organisatiestructuren en oude paradigma’s belemmeren het snel in kunnen spelen op deze veranderende context.

Daar komt bij dat ook de medewerker verandert. Steeds minder mensen werken tientallen jaren bij één baas. De jarenlange afhankelijkheid ten opzichte van de werkgever heeft plaatsgemaakt voor een vrijere en lossere opstelling ten opzichte van diezelfde werkgever.

Nieuwe generatie

En terwijl de babyboomgeneratie de komende jaren afscheid neemt van het arbeidsproces, stroomt een nieuwe generatie werknemers de organisaties binnen. Zij zijn opgegroeid in een wereld van overvloed en met weinig beperkingen en gaan met hun dromen en drijfveren grote invloed hebben op organisaties. Werk is belangrijk, maar op een heel andere manier dan voor hun ouders. Het werk dient vooral te passen bij wie ze vinden dat ze zijn of willen worden. Met hiërarchie en autoriteit hebben ze veel minder dan hun ouders.

Nieuw leiderschap nodig

En de leidinggevende? Hij ervaart in toenemende mate dat oude ma nieren van organiseren steeds meer op gespannen voet komen te staan met nieuwe medewerkers en hun ontwikkeling. En met de nieuwe uitdagingen waar de organisatie voor staat. In ons recent verschenen boek vragen we dan ook aandacht voor nieuw leiderschap: leiderschap wat niet langer vooral stuurt op processen en papieren, maar op mensen en manieren. Juist in deze kanteling is leiderschap nodig! Leiderschap om dichter bij de bedoeling van de organisatie te komen. En de medewerker en zijn welbevinden en ontwikkeling is hierin de sleutel.

Daarom: van leiding ‘bezitten’ naar leiding ‘delen’. Van organiseren om te beheren naar organiseren om te leren. Van talent onbekend naar talent erkend. Van verticaal dirigeren naar horizontaal organiseren. Van georganiseerd wantrouwen naar verdiend vertrouwen. Van individueel naar collectief.

Van stijfheid naar lenigheid. Van positionele hiërarchie naar professionele hiërarchie.

Het is tijd voor nieuw leiderschap! En voor leiders die ook durven volgen.

Drs. Dick Both is bestuurskundige en begeleidt organisaties en leidinggevenden vanuit zijn organisa tieadviesbureau Turn-around: leiderschap gevraagd! Samen met Alex de Bruijn en prof. dr. Arnold Huijgen schreef hij het recent verschenen boek ‘Nieuw leiderschap: van bezitten naar delen’.

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen