Levensbeschouwelijke aspecten van management

1. Inleiding

Aan een beschouwing over levensbeschouwelijke aspecten van management, gaat vooraf een beschouwing over de levensbeschouwelijke aspecten van organisaties. De managementfunctie wordt immers uitgeoefend binnen een bepaalde organisatie met grenzen, met doelstellingen, met een organisatiecultuur, met opvattingen over personeelsbeleid, ideeën over zaken doen, over milieubeheer, over kwaliteit van de arbeid, enz. enz. Binnen die bepaalde organisatie, die misschien wel een historie kent van meer dan honderd jaar, moet de managementfunctie worden vervuld. Die taakvervulling staat niet op zichzelf, maar wordt mede beïnvloed en is mede-afhankelijk van de daar heersende organisatievisie. Er bestaat een wisselwerking tussen leiderschapstheorieën en leiderschapsstijlen enerzijds en organisatietheorieën en organisatiestijlen anderzijds. Een organisatiestijl wordt beïnvloed door een leider; de leiderschapsstijl staat bloot aan de beïnvloeding door de organisatie. Ondanks alle verschillen van mening in de organisatie- en managementliteratuur in de afgelopen honderd jaar wordt deze wisselwerking algemeen erkend. Ook voor christenen is de toevoeging van de dimensie organisatie aan het thema levensbeschouwing en management waardevol. Een christen werkt immers niet solitair in deze wereld, maar samen met gelovigen en ongelovigen aan de ontplooiing van Gods schepping. De organisatie, als doel- en werkgemeenschap, is daarbij in veel gevallen onze 'werkplaats'. Daar zijn wij mede-arbeiders, daar geven wij leiding of daar ontvangen wij leiding. Kortom: daar verrichten wij onze ambtsdienst. De stijl en gerichtheid van organisaties is daarom ook voor christenen die in managementfuncties werkzaam zijn een dimensie die zij moeten betrekken bij beschouwingen over leidinggeven. In deze bijdrage wil ik eerst ingaan op enkele omschrijvingen van het begrip management zoals dit in de managementliteratuur op vaak beeldende wijze wordt omschreven. Aansluitend zal iets worden gezegd over aspecten van de managementtaak, zoals die eveneens in de managementliteratuur zijn te vinden. Vervolgens zullen een aantal organisatievisies en de daarbij behorende managementvisies worden getypeerd.

Daarbij is afgesproken dat de heer W. Koning de ontwikkelingen van de laatste jaren zal behandelen waarin levensbeschouwelijke en culturele elementen nadrukkelijk aandacht krijgen in de organisatie- en managementliteratuur. Een beknopte weergave van enkele christelijke auteurs en hun visie op organisatie in relatie tot de cultuuropdracht is in deze bijdrage noodzakelijk. Tenslotte zal vanuit dat vertrekpunt iets worden gezegd over een christelijke benadering van management en leiderschap.

2. Wat is management: aspecten van management

Het begrip management is afkomstig uit het Engelse taalgebied. Het zelfstandige naamwoord 'the manage' is een oud Engels woord voor rijschool of dressuur, vergelijk ons woord manege. De inhoud van het begrip is vandaag allerminst eenduidig. Soms wordt bedoeld de ondernemer, de entrepreneur, de hoogste bestuurder en in andere situaties heeft men het oog op de leidinggever, iemand die een groep mensen onder zijn verantwoordelijkheid heeft. In het eerste geval wordt de taak van een manager veel ruimer opgevat (product, markt, resultaat) dan in het tweede geval waar het accent meer op de personele kant ligt. Kuin1 ziet de manager als ondernemer die naar 'buiten' kijkt, naar kansen speurt en wiens belangstelling vooral uitgaat naar de markt, het product en de cijfers. Wel benadrukt hij op indringende wijze de sociale verantwoordelijkheid van de ondernemingsleiding. Management is méér... is zijn boodschap. Mulder2 is betrekkelijk snel klaar met zijn visie op leiders. In zijn theorie over macht en non-macht in organisaties is zijn vertrekpunt: Leiders geven richting aan het gedrag van anderen. De machtsfactor is voor Mulder de dominerende factor in organisaties en bij leiderschap. Hij definieert macht als de mogelijkheid om iemands gedrag tot op zekere hoogte te bepalen, om richting te geven aan het gedrag van één of meer anderen. Mulder beschrijft dan een aantal relaties tussen een leider en een volger, relaties die worden beheerst door de machtsfactor. Hij onderscheidt onder meer sanctie-macht, formele macht, referentiemacht, deskundigheidsmacht en overtuigingsmacht. Dit systeem van invloedsrelaties wordt door hem als instrument en 'tooi of management' aangereikt aan leiders om hun functioneren te verbeteren. Peter Drucker3 accentueert sterk de effectiviteit van het leiderschap. Hij noemt iedere hoofdarbeider in een moderne organisatie een 'leider' als hij, krachtens zijn positie of kennis, verantwoordelijk is voor een bijdrage die materiële invloed uitoefent op de capaciteit van de organisatie om iets te presteren en resultaten te bereiken. En, aldus Drucker 'of hij nu directeur is of beginneling, hij moet doeltreffend zijn'. Müller en Smeets4 typeren management als het hart van de onderneming, het overlappingsgebied waar de verschillende echelons, subsystemen of niveaus van de onderneming elkaar ontmoeten. In hun visie is de functie van management het onderkennen en superviseren van de wederzijdse afhankelijkheid van de verschillende niveaus, zodat de onderneming succesvol is in het realiseren van de doelen. Van der Torn5 noemt elke organisatie een krachtenveld met als dominante factoren: strategie- en visievorming, doelrealisatie, organisatie en procedures, informatievoorziening, middelen en bronnen en tenslotte veranderingsgezindheid. Hij noemt de essentie van management: het doorzien van dit krachtenveld in zijn samenhang en het voortdurend kunnen kiezen van de juiste acties in de juiste richting. Aspecten van de managementtaak die door veel auteurs, als variaties op een terugkerend patroon, worden genoemd zijn:
— het onderkennen van wat er gedaan moet worden
— het vaststellen en toewijzen van taken en het motiveren van medewerkers
— het scheppen van een organisatie, d.w.z. een vast patroon, van taakverdeling en samenwerking
— het houden van toezicht op de uitvoering
— het oplossen van problemen en conflicten
— het benaderen van een optimale verhouding tussen middelen en resultaat
— het regelen en bewaken van de betrekkingen met de buitenwereld.

Wat opvalt in bovenstaande inventarisatie van begripsomschrijvingen is het ontbreken van noties die de normatieve uitgangspunten voor de managementrol expliciet maken. Dit wekt ten onrechte de indruk dat management een waardevrij gebeuren is, waarbij alleen de 'effectiveness' van belang is. Ook heeft slechts een enkele auteur oog voor de 'externe' verantwoordelijkheid van de manager (sociale verantwoordelijkheid, maatschappelijke verantwoordelij kheid).

3. Organisatiestijl en leiderschapsstijl

In een binnenkort te verschijnen GSEV-brochure over leidinggeven, zegt De Leeuw6 heel treffend: 'Nieuwe managementtheorieën ontstaan bijna even massaal als computertoepassingen, zij groeien als kool, bloeien heel even en sterven een vroege dood van veroudering'. Sinds F. W. Taylor in Amerika zijn Scientific Management-visie op organisaties ontwikkelde en praktiseerde zijn organisatievisies en leiderschapsvisies elkaar snel opgevolgd. In Europa hebben met name Weber en na hem Fayol getracht de rationele en zgn. functionele organisatievorm te beschrijven.7
In Amerika heeft de organisatiekunde en managementkunde zich na Taylor veel sneller en ingrijpender gewijzigd dan in Europa. Vanwege de wisselwerking die er bestaat tussen het organisatiemodel dat wordt aangehangen en de daarin heersende managementopvatting, is een korte, historische beschouwing van enkele organisatiestromingen van belang. In grote lijnen zijn vanaf het begin van deze eeuw een viertal organisatievisies herkenbaar geweest:

1. De Scientific Managementperiode
2. De Human Relations-beweging
3. De periode van het Revisionisme
4. De Contingentie-benadering van organisatie en management

4. Scientific Management

In deze visie heeft de organisatie voornamelijk een technisch-economisch karakter. De grondlegger, Taylor, noemde zijn stelsel 'Scientific Management' omdat hij de organisatie baseerde op wetenschappelijke tijds- en bewegingstudies. Deze studies en het op grond daarvan vaststellen van standaards en prestatienormen namen een grote plaats in bij de organisatie van het bedrijf. 8 Psychologische en sociologische studies speelden daarbij nagenoeg geen rol. Men nam aan dat de mens zich vaak hoofdzakelijk door zijn verstand liet leiden en men alleen door financiële prikkels de prestaties van de werknemer kon opvoeren. Het gedrag van de mens is dan voorspelbaar. Deze theorie stelt de mens in veel opzichten op één lijn met de machine en is terecht wel getypeerd als een organisatietheorie 'zonder mensen'. Door een autocratische wijze van leidinggeven en scherp toezicht op de werkers tracht de leider de prestaties zo hoog mogelijk op te voeren. Deze organisatievisie sluit grotendeels aan bij die van McGregor die er in zijn zgn. theorie X van uitgaat dat de gemiddelde medewerker een afkeer heeft van werk, verantwoordelijkheid mijdt, bovenal zekerheid zoekt en leiding en straf nodig heeft om prestaties te verrichten. Aan het hoofd van zo'n rationele organisatie staat dan de mechanistisch en sterk organisatorisch denkende top-manager. De medewerkers worden door hem gezien als een productiemiddel, ondergeschikt aan de productie. Hoewel veel van Taylors ideeën baanbrekend waren en door hemzelf op zeer verantwoorde wijze werden ingevoerd, heeft toepassing van deze organisatievisie door anderen in veel gevallen geleid tot ontmenselijking van de arbeid en tot onvoldoende invulling van de leidersrol. Het instrumentarium dat Taylor aanreikte werd misbruikt en niet goed geïntegreerd in de organisatie en in de leidersfunctie. Het Taylorisme moet dan ook worden beschouwd als een verminking en gefragmenteerde toepassing van Taylors oorspronkelijke ideeën.

5. De Human Relations-beweging

Mede als reactie op de Scientific Management beweging ontstond de Human Relations-school ofwel de theorie van de menselijke verhoudingen. Menselijke verhoudingen staan centraal, veel aandacht wordt gegeven aan de groep en het informele in de organisatie. Door bevrediging van de sociale en psychologische behoeften van de mens kan men de productiviteit van de arbeid verhogen. De mens wordt niet alleen gedreven door verstandelijke overwegingen, maar evenzeer — en vaak in nog sterke mate — door gevoelsoverwegingen. Ook ondergaat hij in sterke mate de invloed van wat leeft in de groep, bv. de werkplaats, de afdeling of de vriendenkring. Deze invloed kan negatief of positief zijn. In deze theorie past niet het autoritaire leiderschap, maar een leiderschap, waarin de mens betrokken wordt bij de gang van zaken in het bedrijf. Ofschoon deze school bijzonder waardevolle bijdragen geleverd heeft voor de organisatie en leiding van bedrijven is zij te eenzijdig. Onderzoekingen hebben aangetoond dat goede menselijke verhoudingen lang niet altijd de productiviteit van het bedrijf verhogen. Men heeft wel gezegd dat deze theorie de mensen beschouwt alsof zij bestonden 'zonder organisatie'.8 De Human Relations-school sluit aan bij de veronderstellingen van de zgn. theorie Y van McGregor. Volgens deze theorie vinden medewerkers werken en inspanning even natuurlijk als spel en rust, ze voelen zich verbonden aan de doeleinden van de onderneming, ze zijn bereid om verantwoordelijkheid te aanvaarden, ze zijn creatief en de menselijke potentie kan veel beter worden benut.

6. De Revisionisten

Deze stroming probeerde een evenwicht te vinden tussen beide eerder genoemde organisatie- en managementvisies. Organisatiebelangen en belangen van medewerkers moeten met elkaar in harmonie worden gebracht om een goed functionerende organisatie te bereiken. Een van de voorbeelden uit deze school is de managementfilosofie van Blake en Mouton, met hun zgn. Managerial Grid.9 Volgens Blake voelt de doorsnee-manager zich in de praktijk óf totaal verantwoordelijk voor de productieresultaten en ziet hij de mensen als noodzakelijk middel daartoe, óf hij acht de mensen zijn belangrijkste verantwoordelijkheid en past zoveel mogelijk de productiesituatie aan hen aan. Hoewel er mengvormen bestaan, komt doorgaans de manager niet of moeilijk tot een integratie van beide werelden van aandacht en verantwoordelijkheid voor productie en/of mensen. Dit is bijzonder ondoelmatig en vormt een hinderpaal voor organisatieontwikkeling. Blake zegt: 'a manager's task is one of developing and maintaining a culture that promotes work' en hij beschrijft deze 'werkcultuur' in vijf aspecten:
1. bevorderend en ondersteunend met het oog op efficiënt werk van de hoogste kwaliteit en kwantiteit;
2. het aankweken en benutten van creativiteit;
3. het stimuleren van het enthousiasme voor inspanning, experimenteren, vernieuwen en veranderen;
4. paedagogisch voordeel trekken uit interactiesituaties;
5. het zoeken en vinden van nieuwe uitdagingen.
Deze leiderschapstaak kan worden geleerd en daarvoor geeft Blake in zijn Managerial Grid-methode richtlijnen en tevens hulp om het geleerde tot concrete toepassing te brengen. Dit schema is dus bedoeld als een middel tot zelforiëntatie en bewustwording van de persoonlijke stijl van leiderschap van de manager.

Schematisch kan deze leiderschapsfilosofie als volgt in beeld worden gebracht: (zie het orginele pdf)

9.1. In de rechter benedenhoek van de GRID gaat een maximum aan aandacht voor productie (9) gepaard met een minimum aan aandacht voor mensen (1). Een op deze basis werkende manager concentreert zich op een zo hoog mogelijke productie — door het uitoefenen van macht en autoriteit — en op het verkrijgen van controle op mensen door onderwerping. Dit is een 9.1-oriëntatie.

1.9. De 1.9-stijl van leiderschap vindt u in de linker bovenhoek. Hier is een minimum aan zorg voor de productie gecombineerd met maximale aandacht voor de mens. Vóór alles wordt gelet op het bevorderen van een goede sfeer bij collega's en lagere medewerkers, er vanuit gaand, dat het met de resultaten dan ook wel goed gaat.

1.1. In de linker benedenhoek treffen we minimale aandacht aan, voor zowel productie als mensen. De 1.1-gerichte manager getroost zich slechts net voldoende inspanning om zich binnen de organisatie te kunnen handhaven.

5.5. De 5.5-leiderschapsstijl zit in het centrum. Hier is sprake van de 'middenweg'- theorie, dan wel van de 'meedrijven-op-de-golven'-houding die wordt aangenomen om de status quo te handhaven. Het is compromissen management.

9.9 Geïntegreerde aandacht voor productie en mensen treedt op hoog niveau naar voren bij de 9.9-stijl van management. Er is sprake van een teambenadering. Deze is doelgericht en leidt naar betere kwantitatieve en kwalitatieve resultaten door participatie van mensen, door grote betrokkenheid en verbondenheid aan de organisatie, alsmede door een adequate wijze van probleemoplossing.

7. De Contingentiebenadering

In deze benadering van organisaties en management wordt gesteld dat er niet 'one best way' bestaat voor organisaties en management. Organisatie- en managementstijl hangen af van een groot aantal variabelen in de organisatie. In deze visie is leiderschap variabel met o.a. de aard van de taken die moeten worden verricht, de grootte van de groep die wordt geleid, de bestaansduur van de groep, het type medewerkers en hun onderlinge relaties en de (externe) druk waaronder de groep moet werken. Verschillende situaties eisen een verschillende aanpak. De boodschap voor leidinggevenden is in deze visie dan ook: verwerf het vermogen om situaties te analyseren en het vermogen om flexibel in te spelen op wisselende omstandigheden. 'Situationeel leiderschap leert u hoe u dit rationeel en professioneel kunt doen zonder „gesleutel" aan uw persoonlijkheid', aldus een recente aankondiging van een managementcursus.

Ook in deze benadering zijn paradigma's schijnbaar afwezig. Uiteraard is het voor een manager noodzakelijk om situaties goed te analyseren en aangepast te reageren afhankelijk van de situatie. Maar dat zegt nog niets over de normen die daarbij dienen te worden gehanteerd.

8. Een poging tot synthese

Handy10 heeft geprobeerd de leiderschapsopvattingen zoals die in de hierboven genoemde organisatietheorieën voorkomen onder te brengen in een drietal categorieën.

Hij onderscheidt managementtheorieën die berusten op de veronderstelling dat persoonlijkheid en eigenschappen van de leider bepalend zijn voor succesvol leiderschap.

In de tweede plaats theorieën die zijn gebaseerd op de veronderstelling dat medewerkers harder werken voor een manager die werken volgens een democratische leiderschapsstijl dan volgens een autoritaire leiderschapsstijl.

En tenslotte theorieën die er van uitgaan dat de leiderschapsstijl afhangt van een groot aantal organisatievariabelen in het bijzonder de aard van het werk, de aard van de groep en de plaats van de leider in de groep, de zgn. contingentietheorieën.

Handy zelf komt vervolgens met zijn eigen 'best fit approach': een uitbreiding van de contingentiebenadering. Daarbij worden de voorkeur van de leider voor een bepaalde managementstijl en de voorkeur van de medewerker voor een bepaalde managementstijl en de eisen die de uit te voeren taak stelt met betrekking tot de managementstijl op een schaal uitgezet die varieert van 'strak gestructureerde leiding' tot 'flexibel, ondersteunende leiding'. Volgens Handy dienen de uitkomsten van de drie genoemde factoren op deze schaal samen te vallen wil er sprake zijn van effectief leiderschap.

Ook hier wordt het begrip effectief leiderschap niet voorzien van criteria, en ontbreken externe normen voor een beoordeling van leiderschap.

Ook in meer recente publicaties over management (o.a. Mintzberg) worden weliswaar goede dingen gezegd over de werkelijke aard van 'managerial work', maar blijven normatieve noties geheel buiten beeld.

9. Paradigma's bij organisatie- en managementopvattingen

Uit bovenstaande beschouwing van de belangrijkste organisatiestromingen worden de verschillen in organisatie- en mensbeschouwing op sommige punten zichtbaar. Het Taylorisme concentreerde zich sterk op de taakonderdelen van de arbeider, analyseerde hoe die taakonderdelen op de meest efficiënte wijze verricht konden worden en instrueerde en dirigeerde vervolgens de persoon die deze taak volgens de voorgeschreven methode moest verrichten. De mens als medewerker met eigen ideeën, eigenschappen en verantwoordelijkheden ging schuil achter de taak die voor hem was voorgeschreven door het management. De Human Relations-beweging baseerde zich op een humanistisch mensbeeld en ontkende in feite het bestaan van zonde in de arbeidsrelaties. Dat mensen die samenwerken in bedrijven en instellingen regelgeving nodig hebben en ook de economische randvoorwaarden niet ongestraft genegeerd kunnen worden, werd onvoldoende beseft. Zelfverwerkelijking is het sleutelwoord hier. Het Revisionisme trachtte harmonie te bewerkstelligen tussen deze twee eerder genoemde stromingen. Deze stroming, en met name het model van Blake en Mouton, heeft wel geleid tot een systematische analyse van de managementaandachtsvelden. Eenzijdigheden in de managementstijl worden eerder voorkomen. Een harmonieuze stijl is beter mogelijk. Een evenwichtige aandachtsverdeling over produktie en mensen is hier het paradigma. Een min of meer geprononceerd mens- en organisatiebeeld ontbreekt. Opvattingen over gezag en medezeggenschap hebben een pragmatische invalshoek.

De contingentiebenadering van organisaties en management spreekt in veel opzichten aan. De arbeid èn de arbeidende mens worden in de beschouwingen betrokken als het gaat om de vraag: wat is hier en nu de meest passende organisatie- en managementstijl. Ook hier domineert de pragmatische benadering: een uitgesproken mensen organisatieopvatting ontbreekt. Organisatiedoel en de werkende mens moeten op elkaar passend worden gemaakt.

In geen van deze organisatiestromingen is plaats voor een scheppingsopdracht die organisatiedoelen richt, en werknemers worden beschouwd öf als instrument öf als autonoom individu. De mens als beelddrager en medearbeider van God komt niet in het gezichtsveld. Gezag, ten dienste en ter regulering van onderlinge verhoudingen blijft buiten beschouwing of wordt versmald tot een machtsfactor. Dat is de balans van een globale analyse van de managementliteratuur.

In de organisatieliteratuur zijn de verschillende stromingen ook schematisch in beeld gebracht.

Interessant is hoe het IOD vervolgens deze visies met behulp van een aantal dimensies, van een typering voorziet. Ook uit het overzicht dat zo ontstaat wordt duidelijk hoezeer de managementstijl wordt bepaald door de heersende visie op organisaties. Een manager in veld I opereert geheel anders dan iemand in veld II.

Inhoud van organisatiemodellen

(zie voor de tabel het orginele pdf)

Uit zo'n beknopt schema blijkt reeds de verbinding tussen een bepaalde organisatievisie en de aanwezige managementopvatting. Ook op een andere wijze kunnen de snel wisselende visies op organisaties worden geschematiseerd. Een indeling, opgesteld door het Institute for Organisation Development (IOD) te Leuven ziet er als volgt uit:

(zie voor de tabel het orginele pdf)

Dimensies bij de visies t.o.v. organisaties

A. waar kijkt men vooral naar? B. van welk mensbeeld gaat men uit? C. welke cultuur overheerst de analyse D. welk tijdsbeeld overheerst?

(zie voor de tabel het orginele pdf)

Terecht attendeert dit Leuvens Instituut expliciet op de paradigma's bij organisatievisies. Ook de verschuiving in paradigma's die vandaag waarneembaar is wordt door deze onderzoekers manifest gemaakt (bijlage 1). Dat management en leiderschap ook vergelijkbare paradigma's als vertrekpunt hebben werd in de managementliteratuur tot voor kort te weinig erkend. We kunnen daarom de verzuchting van een management-consultant begrijpen die zich afvroeg of de mono-paradigmatische denk- en werkwijze van managers ook maar iets bijdraagt aan een 'gezonde levenswijze' van de mensen in hun organisatie en aan de leefbaarheid van deze aarde.

10. Management in christelijk perspectief

Wat dus opvalt in de meest bekende organisatie- en managementliteratuur is de afwezigheid van een normatieve dimensie van leidinggeven en management. De leider functioneert goed als gesproken kan worden van 'effective management', dat wil zeggen als de eveneens veelszins waardevrije organisatiedoelen worden gerealiseerd. Ook is in de managementliteratuur bijzonder weinig te vinden over de legitimering van leiding en management. Deskundigheid en macht vormen impliciet de legitimeringsgrondslag in veel managementtheorieën. Door christelijke auteurs is hierover gelukkig meer gezegd. Zij hebben dan meestal als invalshoek 'het gezagsvraagstuk'. Maar met name De Leeuw6 en Dijkstra11 hebben ook over leidinggeven als zodanig waardevolle dingen gezegd. Met een variant op de omschrijving van De Leeuw kunnen we management definiëren als: Het, in samenspraak met organisatiegenoten, formuleren van genormeerde organisatiedoelen en het uitdragen daarvan, het richten van het werk van de organisatiegenoten op de organisatiedoelen en het afstemmen van het werk van de ene medewerker op dat van de ander zodat de door God gestelde eis tot broederschap en tot genormeerde ontplooiing en ambtsvervulling gestalte gaat krijgen.

Ook christenen dienen leiding en management te beoordelen in het kader van een visie op organisaties. Leidinggeven en management dient gerelateerd te zijn aan de cultuuropdracht die God de mensheid heeft opgelegd6. Ook organisaties behoren tot het verband van Gods schepping en zijn aangewezen op de totale vernieuwing die God eens in zijn schepping zal brengen. Maar hun huidige doelstellingen en normen zijn getekend door een gevallen mensheid. Ook dit gebied vormt een strijdtoneel en geen christelijke benadering van organisaties kan realistisch zijn zonder rekening te houden met deze strijd als belangrijke karakteristiek van de wereld van de moderne organisatie.12 In navolging van K. Schilder13 plaatst De Leeuw het handelen van organisaties in het kader van het gestructureerd bedrijven van cultuur. Organisaties moeten er naar streven de scheppingskrachten te ontdekken, en te ontplooien en ze dienstbaar te stellen aan de naaste en naaste omgeving. Dat moet gebeuren in de gebondenheid aan de normen van Gods geopenbaarde waarheid. Het doel ervan is de resultaten bruikbaar te maken voor de dienst van de mens jegens God. Samen met de zo steeds meer tot deze dienst toegeruste mens worden de resultaten voor Gods voeten neergelegd. Opdat Hij alles en allen zal zijn en alle werk zijn Meester zal prijzen.14 Schilder spreekt in dit verband over 'akkercultuur'. Binnen dit bijbels kader functioneert de leider, de manager. De norm voor zijn leidinggeven kan dan ook niet worden afgeleid uit de concrete situatie, maar vraagt om een verankering buiten de concrete situatie (De Leeuw).
Hier blijkt het verschil met de zgn. waardevrije managementtheorieën, zoals 'situationeel leiderschap' en het zgn. 'effective management' principe.

In het themanummer over 'De Onderneming' in 'Beweging' van december 1982 wordt daarvan een scherpe analyse gegeven aan de hand van een boek van Alistair Mac Intyre.12 Mac Intyre typeert de manager uit de managementliteratuur als een handelend wezen zonder maatstaven voor zijn uiteindelijke keuzen. Hij attendeert erop dat in organisatorische verbanden richting wordt gekozen en dat deze richting religieus van aard is. Ook organisaties bevinden zich vaak binnen een geestelijk krachtenveld. Wij hadden de roeping tot trouw beheer van de aarde en het was juist deze roeping tot trouw beheer die door de slang werd aangevochten: en gij zult als God zijn, kennende goed en kwaad. Zo kwam de overgang tot stand van wat wij management vanuit het verbond achten tot zondig management (Beweging 1982, blz. 101). In de huidige aanspraken op waardevrijheid en manipulatieve macht zijn de echo's verneembaar van het manifest van de slang.

Ook Van Riessen heeft het oog op de uiteindelijke bedoeling en bestemming van organisaties als hij spreekt over gezag en leiding. Een gemeenschap van mensen is nooit onbepaald. Zij heeft een bepaalde richting en bestemming, waarop de leden van de gemeenschap in hun activiteit afgestemd zijn. De functie van het gezag is: deze gemeenschap te dienen, opdat zij tot haar bestemming kan komen, opdat dus de individuele leden in vrijheid tot hun gecoördineerde roeping zullen komen. Bij Van Riessen vloeit gezag en leiding in organisaties grotendeels samen. Vandaar dat hij kernachtig samenvat: 'Het gezag moet voor het coördineren, stimuleren en beschermen van de gemeenschap zoveel macht over de ondergeschikten uitoefenen, dat hun vrijheid tot verantwoordelijkheid in hun gemeenschapsroeping maximaal is (Van Riessen, blz. 54). Dat eist volgens Van Riessen van de leiding bovenal dat zij een oprecht en genormeerd respect voor de ondergeschikten zullen hebben. De leider moet zijn functie zo inrichten, dat de gemeenschap, waarin hij fungeert zo goed mogelijk tot haar bestemming komt. Met 'bestemming' bedoelt Van Riessen in dit verband de (organisatie)doelen die de werkgemeenschap nastreeft rekening houdend met de naaste en optredend als een eenheid. Daarvoor is beslissend de geestesgesteldheid van de leider en zijn medewerkers.

Ook de bekende brief van de RK-bisschoppen in de Verenigde Staten over de katholieke sociale leer en de economie van de Verenigde Staten zegt waardevolle dingen over de bestemming van de organisatie en de managementtaak. 15 Ook de Amerikaanse bisschoppen spreken over de schepping als een gave, die mannen en vrouwen trouw moeten beheren in hun zorg voor de aarde. Zij moeten 'de wereld heilig en rechtvaardig besturen en rechtzinnig van hart regeren'. Om zo door hun werk het werk van de Schepper te ontwikkelen. En over de organisatie van sociale, economische en politieke instellingen: De sociale rechtvaardigheid houdt in dat personen een verplichting hebben om actieve en productieve deelnemers te zijn in het leven van de samenleving en dat de samenleving een plicht heeft om hen in staat te stellen op die wijze deel te nemen. De bisschoppen hebben ook een hoofdstuk gewijd aan de taak van eigenaars en managers in ondernemingen. Evenals Kuin benadrukken de bisschoppen de sociale of maatschappelijke verantwoordelijkheid van management. De vrijheid van ondernemen moet weliswaar worden beschermd, maar de verantwoording van deze vrijheid aan het algemeen welzijn en de normen van de rechtvaardigheid moeten verzekerd zijn. Management gaat samen met management-verantwoordelijkheid en de noodzaak dat managers aan de morele en institutionele verantwoordelijkheid worden gehouden. (Brief bisschoppen, blz. 49). De bisschoppen moedigen een hernieuwd roepingsbesef in de zakengemeenschap aan en ondersteunen het. Zij sluiten dit hoofdstuk af met de belangrijke stelling dat management niet in tweestrijd zou moeten staan tussen hun verantwoordelijkheden voor hun organisatie en hun verantwoordelijkheden voor de samenleving als geheel. Naar mijn mening is dit een cruciaal punt als we spreken over levensbeschouwelijke aspecten van management. Als managers het juiste zicht hebben verloren op de ontplooiing van deze schepping en op de plaats van hun organisatie daarin; dan wordt ook de management-verant woordelijkheid versmald en verduisterd en ontstaat een schijnbare strijdigheid in belangen.

Dijkstra spreekt over de leidinggevende en zijn ambtsbevoegdheid, die gezag met zich meebrengt. Gezag is gelegitimeerd vanwege de formele positie waartoe men is geroepen. Wel benadrukt hij dat wij zeggenschap niet mogen verzelfstandigen. De bevoegdheid is niet verleend ten bate van de gezagsdrager, maar ten bate van de orde (= organisatie) waarin dat gezag moet worden aangewend. Elke zeggenschap wordt begrensd door de ambtsbevoegdheid. De houding van de leidinggever moet er niet op gericht zijn om activiteiten van de ondergeschikten te begrenzen, maar op het toevoegen van waarde eraan.

Evenals de eerder genoemde christelijke auteurs benadrukt ook Dijkstra dat aan management zeggenschap wordt verleend om dienstbaar te zijn tegenover God en tegenover de mensen. Een aspect dat door hem wel wordt genoemd maar bij de meeste andere auteurs ontbreekt is de houding van de ondergeschikte ten opzichte van zijn meerdere. Dijkstra noemt het onverantwoord handelen en een niet getuigen van naastenliefde als de ondergeschikte zijn invloed op de meerdere uitschakelt en zo zijn lamp onder een korenmaat zet. Ook de ondergeschikte is immers geroepen om zijn capaciteiten en inzichten te gebruiken, ook om de meerdere in staat te stellen verantwoord zijn taak te vervullen. Daarbij gaat de christen niet revolutionair te werk. Niet zijn eigen belang of voordeel is drijfveer. Hij beperkt zich ertoe in persoonlijke verantwoordelijkheid te handelen en geeft de meerdere volledig de eer die daarbij past. Zijn houding is echter wel gericht op verantwoorde beïnvloeding. De werknemer is bevoegd en in staat, zonder tot tegenleiding over te gaan, op verantwoorde wijze invloed uit te oefenen op zeggenschapsstructuren die niet meer dienstbaar zijn aan het doel van de organisatie en van de naaste (Dijkstra, blz. 26). Zo'n houding van leiding en medewerkers voorkomt ook veel krampachtigheid met betrekking tot het zgn. gezagsvraagstuk. Gezagsuitoefening is maar geen eenrichtingverkeer van boven naar beneden maar vraagt ook om genormeerde beïnvloeding door de medewerkers.

Ook De Leeuw is van oordeel dat leiding en management samenhangen met de doelomschrijving van de organisatie. Zoals reeds gezegd, sluit hij aan bij de cultuuromschrijving van Schilder. Gebaseerd op deze opvatting over de bestemming van organisaties, formuleert hij dan leidinggeven als 'de weg wijzen'. Hij wijst erop dat een leidinggever een dubbele opdracht heeft. Enerzijds moet hij de doelstelling van zijn organisatie vertalen naar de medewerker, aan de hand van het inzicht dat hij heeft in de door God gestelde verbanden en anderzijds moet hij werken aan zichzelf en in samenwerking met zijn medewerkers werken aan de taak die gezamenlijk tot stand moet worden gebracht. Hij wijst ook op de culturele component van het leidinggeven (zie daarover de bijdrage van W. Koning). In het GMV-blad Ambt en Plicht16 heb ik eerder aandacht gevraagd voor enkele facetten van management. Ik heb toen ondermeer gewezen op het imago van de 'onfeilbare manager'. Als dit imago door management in stand wordt gehouden is een normatieve vervulling van zowel de taak van de manager als die van de medewerker vrijwel onmogelijk. De bereidheid om verantwoording af te leggen is nl. afwezig evenals de bereidheid om toetsing toe te staan. Ook de rol van de Raad van Commissarissen is dan moeilijk te vervullen. In dit verband heb ik gepleit voor systematische aandacht voor de taakvervulling van ondernemingsleiders en voor een betere invulling van de taak van de Raad van Commissarissen. Waarom kennen veel organisaties wel functioneringsgesprekken voor hun hoger personeel en niet voor hun topleiders... ?

In dit verband attendeert Wezeman op de toenemende 'eenzaamheid' van (top)management, bij hen komen namelijk alle lijnen van verantwoordelijkheid samen, zij zijn eindverantwoordelijk. Soms zoeken managers ook dit isolement. Van hun 'omgeving' verwachten zij geen steun bij het oplossen van hun problemen. Eenzaamheid aan de top is een vaak voorkomend verschijnsel. Wezeman wijst erop dat een christen daarbij mag weten en ervaren dat eenzaamheid niet gepaard gaat met alleen zijn. Er is een Helper die altijd 'aanspreekbaar' is en voor christen-managers zijn er nog broeders en zusters binnen de geloofsgemeenschap die soms hele wijze adviezen kunnen geven. Zij verstaan het woord uit Spreuken: Plannen mislukken bij gebrek aan overleg, maar door de veelheid van raadgevers komt iets tot stand'. Dat is overigens niet hetzelfde als het laten voortduren van een situatie van besluiteloosheid. Management moet afwegingen maken, de betrokkenen horen, zich laten adviseren, maar dan wel beslissen.

J. Groen22 heeft er op gewezen dat de manager vandaag voor de uitdaging staat om groei in verantwoordelijkheid van medewerkers niet 'dood' te organiseren, maar om mensen ruimte te geven, waarbij zij kunnen deelnemen aan het besluitvormingsproces van hun eigen werk. Ook moet van management het initiatief uitgaan om te komen tot verbetering van de wederzijdse vertrouwensbasis. Allereerst, aldus Groen, door vertrouwen te stellen in de capaciteiten van medewerkers, die evengoed als leidinggevenden geroepen zijn tot verantwoordelijkheid. Door hem en ook door anderen is gewezen op de klimaatsverandering die zich vandaag op dit punt in ons land voltrekt. Beslissingen blijven nodig, maar de beslissingsvoorbereiding is vandaag anders. Een kernbegrip als samenwerking, waarmee het GMV zich zo duidelijk heeft geïdentificeerd, blijkt te sporen met veranderingen die zich vandaag in het denken over arbeidsverhoudingen voltrekken. Het is voor ons van belang dat de praktische uitwerking van onze principes vandaag soms blijkt te sporen met die van anderen, ook al is hun handelen wellicht heel pragmatisch gefundeerd. Zo kunnen toch in organisaties gemeenschappelijke resultaten worden bereikt.

Als we deze inventarisatie van opvattingen van christelijke auteurs overzien dan valt op dat er opmerkelijk veel gemeenschappelijke noties in de genoemde opvattingen zijn te vinden. Noties die we in de managementliteratuur missen. Een samenvatting daarvan biedt tegelijk een christelijk, normatief kader voor management! Résumé:
* Organisatie en management zijn geen waardevrije gebieden in de samenleving.
* Organisaties vervullen een belangrijke rol in het gestructureerd beheren en ontplooien van de schepping en hun doelstellingen behoren gericht te zijn op de dienst aan God en de naaste. Het ontwikkelen en uitdragen van verantwoorde organisatiedoelen is een (zware) opgave van christen-managers. Hun managementtaak is daarvan een afgeleide.
* Binnen dat kader zijn leiding en management met gezag bekleed om hun organisatie tot die bestemming te brengen. Daarvoor beschikt management over beïnvloedingsmogelijkheden.
* Management moet waarde toevoegen aan het functioneren van organisatiegenoten om groepen en individuen beter in staat te stellen hun genormeerde ambtstaak te vervullen en tot hun bestemming te komen.
* Normen en criteria voor het geven van leiding mogen niet in de eerste plaats uit de concrete situatie worden afgeleid, maar uit openbaringsgegevens. Management vraagt om een verankering die buiten de concrete situatie ligt. Het begrip 'situationeel leiderschap', hoeveel waars daar ook in zit, biedt hiervoor onvoldoende houvast.
* Bij de uitwerking van Bijbelse noties inzake leiding en samenwerking binnen organisaties benadrukken de christelijke auteurs wèl uiteenlopende thema's. Schilder en Van Riessen stellen voorop de bestemming en doelstelling van een werkgemeenschap en beschouwen elementen als leiderschapsstijl, houding en omgangsstijl als afgeleiden daarvan (de organisatie als voertuig voor de cultuuropdracht). Dijkstra en Groen benadrukken vooral de gezindheid en houding waarmee leiding en medewerkers met elkaar optrekken in organisaties. (Leiding en samenwerking kunnen worden beoordeeld los van de cultuuropdracht). Een voortzetting van de discussie zal op dit punt zeker nodig zijn.
* Management moet bereid zijn verantwoording af te leggen van zijn handelen en open te staan voor toetsing en correctie. Het imago van de onfeilbare onaantastbare manager is niet in overeenstemming met de positie van de mens, zoals de Bijbel ons die laat zien. Christen-managers hoeven zich ook niet 'alleen' te voelen.
* Management moet ondergeschikten stimuleren en in staat stellen om hun invloed op de meerdere op niet-revolutionaire wijze uit te oefenen, opdat de positiedrager zelf beter in staat is zijn taak tot Gods eer te vervullen.
* Voor christenen is het van belang om hun Bijbelse opvattingen over samenwerken en leidinggeven waar mogelijk te laten sporen met die van anderen, ook al zijn die laatste pragmatisch gefundeerd. Dit te meer daar er vandaag een klimaatsverandering waarneembaar is met betrekking tot samenwerking en leidinggeven.

Al deze elementen ontbreken helaas in de eerder genoemde management opvattingen. En ook al hebben recente ontwikkelingen in de managementtheorie onze sympathie, ook management heeft zijn paradigma's. En die zijn voor een christenmanager anders dan voor een neo-liberale manager.

11. Aangrijpingspunten voor de praktijk

Ik wil ter afsluiting nog enkele opmerkingen maken over de praktische toepassing van het voorgaande. Als management dan niet waardevrij is maar in verband staat met dienst aan God en aan de naaste, hoe kan daaraan in de praktijk enige inhoud worden gegeven.

Om daarover iets te kunnen zeggen volg ik de indeling in een tiental managementrollen zoals deze door Mintzberg17 is opgesteld. Mintzberg onderscheidt:

1. de manager als symbool en voorbeeld ('figure-head')
2. de manager als motivator en formele richtinggever ('leader')
3. de manager als verbindingsman met de buitenwereld  ('liaison')
4. de manager als informatiezoeker ('monitor')
5. de manager als informatieverspreider ('disseminator')
6. de manager als zegsman naar de buitenwereld ('spokesman')
7. de manager als initiator en ontwerper van geplande verandering ('entrepreneur')
8. de manager als opvanger van onvoorziene omstandigheden ('disturbancehandler')
9. de manager als maker van fundamentele keuzen bij de aanwending van organisatiepotentieel  ('resource allocator')
10. de manager als onderhandelaar met groepen of individuen binnen of buiten de organisatie ('negotiator')
Daarover tenslotte enkele gedachten.

ad 1
Hierbij kan worden gedacht aan het zijn van een 'licht op een kandelaar', een 'stad op een berg' en een 'zoutend zout', de werking kan niet verborgen blijven. Voorbeeld-gedrag van managers heeft een grote uitstraling binnen en buiten de organisatie: Onbesproken gedrag en -optreden van leiders beïnvloedt de organisatiecultuur op positieve wijze en dwingt respect af en heeft een identificatie-functie. Het tegenovergestelde is helaas ook waar (drank, vrouwen, omgangsregels, etc.).

ad 2
Overleg en inspraak zijn noodzakelijk om organisatiegenoten te kunnen motiveren tot het meewerken aan de organisatiedoelen. Organisatiebeleid wordt niet gemaakt door één man aan de top, maar is een proces dat zich in de breedte en diepte van de organisatie voltrekt geïnitieerd en geïnspireerd vanuit de top. Aan medewerkers moet vrijheid en verantwoordelijkheid worden geboden om zich ten nutte te kunnen maken. De manager moet zich niet afschermen van kritiek van onder-af maar zich laten bijsturen door constructief optredende ondergeschikten.

ad 3, 6 en 8
De kontakten met organisaties, instanties en groeperingen buiten de eigen organisatie zijn voor management van groot belang. Het resultaat van de organisatie wordt in sterke mate bepaald door de manier waarop management zijn rol van ambassadeur vervult. Management representeert de organisatie in de 'buitenwereld'. Hier bestaat een duidelijk verband met het eerste punt. Wellicht dat juist in deze taak de manager zich vaak eenzaam voelt. Christen-managers dienen de broederschap te benutten als een goede klankbodem voor hun zorgen en problemen.

ad 4 en 5
Informatie is macht, luidt een organisatietheorie. Je kunt open of zeer terughoudend zijn met het verstrekken van informatie. Informatieverstrekking dient altijd het organisatiedoel te dienen en het functioneren van (groepen) medewerkers te bevorderen. Tegen die achtergrond komt een ruime informatiespreiding de organisatie ten goede. Als management weigert informatie te verstrekken is er vaak meer aan de hand dan dat de concurrent daar profijt van zou hebben. Ook hierin kunnen christen-managers zich positief onderscheiden. Manipulatief gebruik van informatie (grenst aan: halve waarheid = hele leugen) dient te worden voorkomen.

ad 7
Dit aspect heeft alles te maken met ondernemerschap en organisatiedoelen. Een manager zal vooral op dit terrein compromissen moeten sluiten. Wat is de beste weg voor de onderneming, hoe brengen we de organisatie in die richting, wat moet daarvoor gebeuren. Verandering vraagt om inschakeling van de medewerkers. Geen opleggen van 'papieren' veranderingen, maar doorgesproken in de organisatie, geïnitieerd vanuit de top.

ad 9
Bij het maken van keuzen met betrekking tot financiële middelen, producten, mensen, grondstoffen, productieprocessen speelt de levens- en mensbeschouwing van management een bepalende rol. Daarbij dienen de nadelen en onvolkomenheden van onze markteconomie bij de overwegingen te worden betrokken. Een manager die zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid ontkent faalt in het leiden van zijn organisatie. Daarbij kan gedacht worden aan milieubeheer, anti-trust wetgeving, arbeidsomstandigheden in lage-lonen-landen, winst-transfer van het ene naar het andere land etc.

Een aspect dat nog niet is genoemd is het benoemingsbeleid ten aanzien van managers. Benoeming van topleidinggevenden is in grote organisaties een taak van de Raad van Commissarissen of van het bestuur. De rol van de RvC ten aanzien van directiebenoemingen is gelukkig toegenomen. Het is een goede zaak dat bij de benoeming van top-leidinggevenden ook de OR of personeelsvertegenwoordigers geraadpleegd worden. Gelet op de vele rollen die een manager moet vervullen en de hoge eisen die voor hem gelden is een zorgvuldige benoemingsprocedure noodzakelijk.

Geraadpleegde literatuur
1. Kuin, prof.dr. P., Management is méér..., Amsterdam 1977.
2. Mulder, prof.dr. M., Het functioneren van leiders.
3. Drucker, Peter F., Doeltreffend leiderschap, Amsterdam 1969.
4. Müller, Smeets, Organisatietransformatie, M en O 41e jaargang, jan./ febr. 1987.
5. Van der Torn, J. D., Management in het krachtenveld van de organisatie, M en O, 40e jaargang, nov./dec. 1986.
6. De Leeuw, drs. G. H., in GSEV-brochure die omstreeks november 1987 verschijnt.
7. Wezeman, prof.drs. K., in GSEV-brochure die omstreeks november 1987 verschijnt.
8. Thierry, prof.dr. H., Organisatie en Leiding, Leiden 1971.
9. Handboek voor Managers, Supplement 5 (januari 1971), bid. 2.8-602.
10. Handy, Charles B., Understanding Organizations, Penquin Books.
11. Dijkstra, drs. P., Verantwoordelijkheid en Medezeggenschap, GMV-uitgave.
12. Mouw, prof. R., Beweging 46
e jaargang no. 6, Themanummer: 'De onderneming'. Uitgave van de Stichting voor Reformatorische Wijsbegeerte. 13. Schilder, prof.dr. K., Christus en Cultuur, Franeker 1978.
14. Van Riessen, prof.dr.ir. H., Mens en Werk, Amsterdam 1962.
15. Economische rechtvaardigheid voor allen, Herderlijke boodschap en brief over de katholieke sociale leer en de economie van de Verenigde Staten van Amerika. Uitg. Stichting 'de Ark', Leusden.
16. Lenting, J., De top heeft het moeilijk, Ambt en Plicht, december 1985, GMV-uitgave.
17. Mintzberg, Henry, The manager's job: folklore and fact, Harvard Business Review, July-August 1975.
18. Idenburg, dr. Ph.A., Het gezag in de onderneming, Leiden 1966.
19. Idenburg, dr. Ph.A., Ethiek van de ondernemingsleiding, Nijkerk 1968.
20. Lenting, J., Gezag moet dienen, Ambt en Plicht, november 1985, GMV-uitgave.
21. Lenting, J., Niet elke crisis is een gezagscrisis, De Reformatie, februari 1984.
22. Groen, J., De sleutelrol van de samenwerking, Ambt en Plicht, mei 1987, GMV-uitgave.


Ing. J. Lenting (geboren in 1942) is directeur van het bureau van het Gereformeerd Maatschappelijk Verbond te Zwolle. Adres: Gruttersdreef 514, 7328 DV Apeldoorn.


---
BIJLAGE 1

Verschuiving in paradigma's bij organisatievisies (zie voor meer informatie het orginele pdf)

Deze tekst is geautomatiseerd gemaakt en kan nog fouten bevatten. Digibron werkt voortdurend aan correctie. Klik voor het origineel door naar de pdf. Voor opmerkingen, vragen, informatie: contact.

Op Digibron -en alle daarin opgenomen content- is het databankrecht van toepassing. Gebruiksvoorwaarden. Data protection law applies to Digibron and the content of this database. Terms of use.

Printen